Posty napisane przez Bernard

MAGIA KRĘGU KONSENSUSU

Jedną z dobrych praktyk dochodzenia do decyzji w (wcześniej ustalonej) grupie jest tzw. krąg konsensusu. Zamiast skupiać się na strachu przed przegraną w głosowaniu, który powoduje, że ludzie bojący się przegranej grają na zwłokę w sprawie tego, co uważają za złą propozycję, koło konsensusu próbuje zaangażować wszystkich i obudzić konstruktywne myślenie.

Doświadczyłem tego na własnej skórze, kiedy latem 2010 roku zorganizowaliśmy symulowane spotkanie szwedzkiego koła parlamentarnego Partii Piratów. (Próbowaliśmy oszacować, którzy z naszych kandydatów mogliby dostać się do parlamentu, i otrzymaliśmy tak przytłaczająco zróżnicowaną grupę, że zdaliśmy sobie sprawę, że ci ludzie muszą nauczyć się współpracować, zanim dostaną się do parlamentu, w przeciwnym razie równie dobrze moglibyśmy rozdawać im plakietki z napisem "BREAKFAST", gdy już zostaną wybrani, ponieważ doświadczeni polityczni weterani z innych partii nie zawracaliby sobie głowy zapamiętywaniem jakichkolwiek innych nazwisk). Dostali do przedyskutowania prozaiczną kwestię, co do której nie było absolutnie żadnego konsensusu w grupie, i mieli za zadanie spróbować ją uzgodnić podczas próbnej sesji.

Sama procedura wygląda dość prosto, ale przynosi niesamowite efekty: grupa spotyka się w jednym pomieszczeniu. Każdy z nich po kolei będzie mówił o tym, co jest dla niego ważne w danej kwestii, z limitem czasowym wynoszącym 60 sekund. (Może to być 45, może to być 90, ale powinno być mniej więcej tyle. Ktoś będzie miał za zadanie odmierzać czas do limitu za pomocą stopera). Każdy może wykorzystać swoje 60 sekund w dowolny sposób: może porozmawiać o dyskutowanej kwestii, może siedzieć cicho, może zaśpiewać piosenkę bez związku z tematem, może też położyć się na podłodze i zacząć robić pompki. Powinni oni zająć się danym problemem, ale najważniejsze jest to, że każdy może wykorzystać przydzielony mu czas jak chce i nikt nie może mu przerywać. Ponownie, dajemy ludziom wolność. Ale kiedy minie 60 sekund, przechodzimy do następnego. Wszyscy po kolei, a kiedy ostatnia osoba skończy, zaczyna się następna runda, aż wszyscy zgodzą się na rozwiązanie problemu.

Teraz nadchodzi najważniejsza część: każdy ma prawo weta w stosunku do ostatecznej decyzji. Pojedyncze "nie" któregokolwiek z uczestników oznacza "nie" dla całej grupy. Więc nikt nie odchodzi jako przegrany. Tworzy to dwa bardzo silne mechanizmy: po pierwsze, zmusza wszystkich do znalezienia rozwiązania akceptowanego przez wszystkich, a po drugie, stopniowo usuwa strach przed odejściem jako przegrany, tak że każdy myśli wtedy zupełnie inaczej niż w trakcie wewnętrznej walki.

Równie ważne jest to, aby każdy to respektował i nie próbował wywierać żadnych nacisków na innych, aby nie korzystali ze swojego weta. Każdy z uczestników ma możliwość zablokowania ostatecznej decyzji i obowiązkiem każdego jest znalezienie takiego rozwiązania, którego nikt nie zablokuje. Wszelkie próby dyskredytowania prawa innych osób do blokowania decyzji muszą być natychmiast przerwane, aby wzmocnić równość całej grupy i poszanowanie prawa weta wszystkich uczestników.

Kiedy w szwedzkiej Partii Piratów omawialiśmy dany problem w dużej grupie 25 osób, po dwóch pełnych rundach dyskusji nastąpiła całkowita zmiana podejścia. Ci, którzy początkowo planowali grać na zwłokę, walczyć i opóźniać decyzję z obawy przed przegraną, całkowicie porzucili swoją postawę i wyraźnie zaangażowali się w proces decyzyjny. W rezultacie decyzja zajęła znacznie mniej czasu niż gdybyśmy podjęli decyzję tradycyjną metodą głosowania, mimo że na początku były radykalnie przeciwstawne poglądy i każdy miał prawo weta.

Obserwowanie stopniowej zmiany nastawienia w grupie - od napiętego, spazmatycznego strachu przed przegraną i determinacji do walki do konstruktywnego myślenia i pełnego zaangażowania - było dla mnie objawieniem. To była taka siła, że czuło się ją w powietrzu.

"Wow, nie sądziłem, że coś takiego jest możliwe. Byłem przekonany, że będziemy się nawzajem przekrzykiwać".
- uczestnik wydarzenia

Jest jeszcze jedna ważna zasada w procesie kręgu konsensusu: nie wolno przedstawiać ostatecznego projektu decyzji, dopóki nie jest absolutnie pewne, że grupa go zaakceptuje, że nikt nie skorzysta z prawa weta. Jeśli choć jedna osoba zablokuje ostateczną propozycję, sprawa nie może być dalej omawiana tego dnia, a grupa nie podejmie żadnej decyzji. Jest to ważne, ponieważ każde odstępstwo od tej zasady spowoduje, że grupa powróci do mentalności wojny okopowej.

A jednak ta metoda nie rozwiązuje w żaden sposób problemu, jak wybrać niezbędną grupę, w której każdy otrzyma prawo weta. Problem ten zależy w dużej mierze od konkretnej sytuacji i kontekstu.

BŁĘDY SĄ TUTAJ DOZWOLONE

Jest absolutnie kluczowe, abyś wyjaśnił tę część swoim oficerom w strukturze wspierającej rój - że błędy są nie tylko dozwolone, ale oczekiwane, a kiedy się zdarzają, uczymy się na nich. (Czym innym jest tolerowanie kogoś, kto w kółko popełnia te same błędy, a nawet celowe sabotowanie roju, ale nie o tym teraz mówimy).

Zakładając rój, każdy wkracza na nieznane wody. Z definicji jest to proces oparty na metodzie prób i błędów. Wszyscy szukają nowych sposobów na zmianę świata, których nikt wcześniej nie próbował - zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym.

Ponieważ nikt wcześniej tego nie próbował, nie ma dobrych odpowiedzi ani praktycznych doświadczeń, z których można by czerpać. Wszystko, co się robi, w jakimś stopniu nigdy wcześniej nie zostało wypróbowane. Dlatego jasne jest, że z konieczności wiele wdrożonych pomysłów nie będzie działać. Na szczęście niewielka część eksperymentalnych inicjatyw zadziałała wspaniale, a rój wyciągnie z nich wnioski i będzie je dalej rozwijać.

Wniosek jest taki, że trzeba pozwolić na eksperymentowanie. Dobre rzeczy nie wyjdą, jeśli nie pozwolisz, aby złe rzeczy zostały wypróbowane. Dopiero w praktyce będziesz wiedział, co jest co.

Aby znaleźć to, co dobre, trzeba pozwolić na wypróbowanie i ocenę tego, co nieznane.

Nie wystarczy jednak pozwolić na przetestowanie rzeczy. Omówiliśmy znaczenie optymalizacji roju pod kątem szybkości - w sensie minimalizacji czasu od czyjegoś pomysłu do czyjegoś działania. Po prostu, aby naprawdę wyprzedzić konkurencję, trzeba również zminimalizować cykl iteracji - czas od jednej porażki do następnej próby osiągnięcia sukcesu. Pozwól innym uczyć się i próbować ponownie, uczyć się i próbować ponownie, i tak dalej, i wyjaśnij im, że to nie tylko jest dozwolone, ale i oczekiwane.

Porażka jest oczekiwana, ale z każdą porażką przychodzi lekcja. W prawie każdej organizacji pewna liczba porażek jest konieczna do osiągnięcia końcowego sukcesu w danym działaniu. Pozwól, aby te niepowodzenia odhaczyć w jak najkrótszym czasie, minimalizując cykl iteracji, a twój sukces przyjdzie szybciej.

Dodatkowo, nie ma potrzeby mówić o porażce, bo większość ludzi nie zobaczy w tym porażki - zobaczą coś, co poszło względnie dobrze, ale można to zrobić jeszcze lepiej następnym razem. Co więcej, jest to właściwy sposób myślenia dla utrzymania pozytywnego nastawienia.

Tak więc po omówieniu merytokracji, czy też "pracokracji", istnieją również przypadki, w których część roju naprawdę musi współpracować jako cała grupa, a nie jako jednostki kierujące się prawem dwóch nóg. Podejmowanie decyzji zbiorowych jest zawsze trudne, a jak już powiedzieliśmy, demokracja tworzy przegranych. Powstaje więc pytanie: czy istnieje jakiś sposób zbiorowego podejmowania decyzji w małej grupie, który nie tworzy przegranych? Nie ma tylko jednego, ale jest ich kilka. Mam bardzo duże doświadczenie z jednym z takich sposobów.

NADAWANIE UPOWAŻNIEŃ JAK SZALENI DLA ZABAWY I ZYSKU

Wprowadzenie merytokracji w środowisku, w którym ludzie nie są do niej przyzwyczajeni, może stanowić problem. Ponownie, można to osiągnąć poprzez przywództwo - stosuj zasadę uczenia się przez przykład i pozwól innym uczyć się od siebie. W roju ludzie naśladują zachowania tych, których uważają za wpływowych. Jako założyciel roju masz na początku największy wpływ.

Rozwiązałem ten problem, wprowadzając na samym początku wspomnianą wcześniej zasadę trzech piratów, która później stała się centralną wartością Szwedzkiej Partii Piratów. Wówczas tłumaczyłem to tym, że ludzie nie musieli pytać o zgodę, a koncepcja szła jeszcze dalej: mieli wyraźny zakaz robienia tego. Zamiast chować się za czyjąś aprobatą, musieli użyć własnego osądu, ponieważ w całej organizacji nie było lepszego dla ich zaplecza społecznego.

Ponieważ prośba o pozwolenie oznacza prośbę do kogoś innego o wzięcie odpowiedzialności - nie, odpowiedzialności - za twoje działania. Chodzi o to, że druga osoba jest w znacznie gorszej sytuacji, aby podjąć świadomą decyzję i będzie musiała uzyskać pewne dane, zanim będzie skłonna wziąć na siebie te zobowiązania. Powoduje to opóźnienia i wywołuje niepewność w organizacji.

Prośba o pozwolenie oznacza, prośbę do kogoś innego o wzięcie na siebie odpowiedzialności za twoją decyzję.

Kluczowym spostrzeżeniem jest tu fakt, że nawet najwspanialsze i najbardziej staranne procesy mogą ponieść kolosalną porażkę, gdy reszta świata głośno zastanawia się, co oni, do cholery, sobie myśleli. Aby podać konkretny przykład, jeden z największych szwedzkich związków zawodowych przeprowadził gigantyczną kampanię pod hasłem "Praca wyzwala". Był to projekt o wartości wielu milionów euro, realizowany przez jedną z największych organizacji w kraju.

Oczywiście billboardy zostały błyskawicznie zdemontowane, a klipy zniknęły z anteny, gdy tylko ktoś zwrócił uwagę na pewną... niestosowność... że związek zawodowy używa tego samego hasła, co obóz zagłady Auschwitz w czasie II wojny światowej.

Kolejne wyróżnienie należy się Locum, gigantycznej firmie zarządzającej budynkami szpitalnymi, której nazwa oznacza po łacinie "miejsce". Na Boże Narodzenie 2001 postanowili zareklamować się na wielką skalę. Ich logo wygląda tak, to tylko nazwa firmy napisana małymi literami:

Jednak na tę okazję firma chciała zaprezentować się jako firma ciepła i przyjazna, dlatego w logo zamiast małego "o" umieściła duże czerwone serce. Powstałym w ten sposób obrazem, w formie kolorowej reklamy, zapełnili największe szwedzkie media. Jakie przesłanie niosły ze sobą te kolorowe reklamy, pozostawiam waszej wyobraźni.

(W języku angielskim, słowo "cum" jest slangowym określeniem nasienia.)

Choć z pozoru są to tylko wesołe historyjki kosztem czyjegoś zażenowania, kryje się w nich ważna lekcja. Były to powszechnie biurokratyczne organizacje z astronomicznie ogromnymi budżetami, o jakich rój może tylko pomarzyć.

Kiedy tak bogate organizacje mogą popełniać tak kolosalne błędy, najbardziej skrupulatne kontrole nie uchronią cię przed błędami. Kiedy już zdasz sobie z tego sprawę, że pewien procent działań pójdzie źle, bez względu na to, ile kontroli i biurokracji wprowadzisz, i że ten procent jest zasadniczo stały poza bardzo podstawowymi kontrolami bezpieczeństwa, możesz mieć całkowity spokój, jeśli chodzi o zaufanie do innych i ich swobodę działania.

W końcu, jeśli nie ma znaczenia, jak wiele zabezpieczeń wprowadzisz przeciwko medialnym szaleństwom, to te zabezpieczenia są w sumie niepotrzebne. Zamiast tego możesz skupić się na optymalizacji roju pod kątem szybkości, zaufania i skalowalności, a my możemy powiedzieć rojowi, że błędy po prostu się zdarzają, a kiedy już się zdarzą, naprawiamy je, uczymy się na nich i idziemy dalej.

Moją wersją bardzo podstawowego testu zdrowego rozsądku było uzyskanie zgody trzech osób na to, że pomysł jest korzystny dla roju. Jedna osoba może wpadać na absolutnie niedorzeczne pomysły, ale nie widziałem jeszcze, aby dwie inne osoby popierały takie pomysły. Było to proste, wytłumaczalne i skuteczne, a jednocześnie pozwalało na zachowanie pełnej szybkości i zwinności roju.

Ale takie podejście miało jeszcze jedną bardzo pozytywną konsekwencję. Kiedy dasz jasno do zrozumienia, że nie tylko wolno ci popełniać błędy w roju, ale że oczekuje się tego od ciebie od czasu do czasu, zachęcasz do odważnej postawy niezbędnej do zmiany świata. Aby odnieść sukces, potrzebujesz nie tylko własnych szalonych pomysłów, ale także szalonych pomysłów wielu innych ludzi i musisz stworzyć środowisko, w którym takie pomysły są mile widziane i nagradzane.

MERYTOKRACJA I PRAWO DWÓCH STÓP

Ludziom przyzwyczajonym do głosowania jako uniwersalnego panaceum trudno będzie początkowo przyzwyczaić się do merytokracji roju, bo nie będą mogli decydować o tym, co inni zrobią, a czego nie. Ale ta koncepcja - że nikt nie może decydować za nikogo innego - jest częścią podstawowych wartości roju.

W demokratycznym systemie rozwiązywania sporów, indywidualny wpływ wywierany jest przez to, że grupa czeka na moment podjęcia decyzji, a następnie wszyscy razem wypowiadają swoje indywidualne opinie. W roju nie ma czekania ani momentów decyzji. Zamiast tego, wpływy zdobywa się poprzez indywidualne przywództwo i indywidualne uznanie - jeśli uważasz, że coś trzeba zrobić, po prostu to robisz, nie pytając nikogo. Jeśli inni postrzegają twoją inicjatywę jako korzystną, przyłączą się do niej z własnej woli. Jeśli nie, pójdą gdzie indziej. Daje to osobie, która rozpoczęła docenianą inicjatywę, natychmiastowy wpływ, co dodaje ogromnego rozmachu i szybkości uczenia się całemu rojowi.

Jest to czasami nazywane "prawem dwóch stóp": każdy działacz ma prawo i obowiązek udać się tam, gdzie czuje, że może wnieść największy wkład i zyskać najwięcej w zamian jako jednostka. Jeśli w danym roju nie ma takiego miejsca, aktywista opuści rój i pójdzie gdzie indziej.

(Dla przypomnienia, prawo to dotyczy również osób poruszających się na wózkach inwalidzkich, inwalidów wojennych i innych osób, które z różnych powodów nie mają dwóch sprawnych nóg).

Kiedy aktywista opuszcza działalność, do której nie może się przyczynić i idzie gdzie indziej, nie ma żadnego powodu do wstydu. Wręcz przeciwnie: jest to oczekiwane i postrzegane jako oznaka szacunku dla innych uczestników działań, którzy nie będą musieli kontynuować opieki nad kimś, kto nie może się przyczynić i wie o tym.

W ten sposób rój będzie sam podejmował inicjatywy, które pomogą w promowaniu jego głównego celu. Sami aktywiści będą kierować się tam, gdzie czują, że mogą wnieść swój wkład. A z perspektywy założyciela, niesamowite rzeczy będą się działy właśnie w ten sposób, bez potrzeby jakichkolwiek centralnych rozkazów.

ROZDZIAŁ SZÓSTY

Chrzanić demokrację, mamy misję od Boga

Rój musi posiadać mechanizmy rozwiązywania sporów, podejmowania decyzji i kultury nagradzania. Można to osiągnąć na wiele sposobów. Tradycyjna demokracja głosująca jest jedną z najgorszych.

Łatwo zauważyć, że w każdej organizacji od czasu do czasu ktoś chce ograniczyć to, co może robić ktoś inny w tej organizacji. W ten sposób powstaje spór. Ogólnie rzecz biorąc, taką sytuację można rozwiązać na cztery sposoby.

Można powiedzieć, że nikt w roju nie ma prawa ograniczać tego, co może robić ktoś inny. Jest to prawidłowe myślenie w duchu roju, przynajmniej jeśli nie mówimy o ograniczonych zasobach. (Jeśli chodzi o pieniądze, to jeśli rój ma jakieś, to trzeba podjąć jakieś decyzje).

Można też ustalić, że 51% roju, ma prawo dowodzić 49% roju, co jest opcją spotkania i głosowania. Jest to nie tylko sprzeczne z mentalnością roju, ale tworzy kulturę strachu przed przegraną zamiast kultury swobody działania.

Można też przyjąć zasadę, że ktoś konkretny będzie miał ostatnie słowo. Rządzenie innymi przez pełnomocników jest nie tylko całkowitym przeciwieństwem ideologii roju, ale, co ważniejsze, nie działa, ponieważ ludzie są ochotnikami i szczerze mówiąc, zrobią co zechcą.

Podsumowując, można powiedzieć, że każdy ma prawo weta wobec decyzji. Choć stwarza to dość trudny problem określenia definicji "każdego", to po jego rozwiązaniu jest to jeden z najbardziej integracyjnych sposobów na zaangażowanie wolontariuszy. Niestety, sprawdza się to tylko w przypadku mniejszych grup (30 osób lub mniej).

Przyjrzyjmy się każdemu z tych czterech mechanizmów.

Po pierwsze, odrzućmy jako nieskuteczne zarządzanie oparte na mechanizmach uwierzytelniania. Rój nie działa w ten sposób. A to sprawiłoby, że ty (lub inni decydenci) bylibyście hamulcowymi we wszystkim, co rój musi zrobić, pozbawiając go korzyści płynących z szybkości, zaufania i skalowania. Ponadto zakładamy, że osoba, która została przejęta, uzna twoje kompetencje, co jako dobrowolny ochotnik nie ma najmniejszego powodu robić.

To prowadzi nas do innej metody rozwiązywania sporów - głosowania. Demokracja wewnętrzna jest często wychwalana pod niebiosa, ponieważ zapewnia legitymizację wybranym decydentom. Dotyczy to służby cywilnej, a na tym szczeblu ma to zasadnicze znaczenie: kiedy obywatele nie uważają swoich prawodawców za prawowitych, powstaje sytuacja, która może stać się dość nieprzyjemna. Demokracja nigdy nie była preferowanym wyborem dla konstytucji państwowej, ponieważ może ona wynieść najlepszych i najmądrzejszych menedżerów do steru państwa, ale ponieważ jest najłatwiejszym sposobem usunięcia fatalnych menedżerów, a także dlatego, że w środowisku, w którym wszyscy obywatele bez wyjątku podlegają regułom państwowym, nadaje ona legitymizację wynikowi wyborów szefa.

Ale legitymizacja w roju bardzo różni się od legitymizacji w administracji państwowej. Ludzie nie mogą realnie wybrać, aby nie być w żadnym państwie, ale mogą wybrać, czy chcą być częścią roju, czy nie. Dlatego prawomocność podejmowania decyzji w roju opiera się na fakcie, że ludzie dobrowolnie wybrali przynależność do roju wraz ze wszystkimi związanymi z tym wartościami.

Dlatego możemy skupić się na mechanizmach rozwiązywania sporów, które przyniosą największe możliwości osiągnięcia celów stada jako całości. Aby stado mogło funkcjonować, ludzie muszą czerpać radość z bycia jego częścią. Każdy musi czuć się jak zwycięzcy za wybór do spełnienia swoich osobistych celów poprzez stado zamiast stać na uboczu.

To prowadzi nas do istotnego, wręcz kluczowego spostrzeżenia:

Proces głosowania tworzy przegranych.

Przegrani nie są szczęśliwymi ludźmi.

Szczęśliwi ludzie są produktywni, energiczni i są dobrymi działaczami. Dlatego chcemy szczęśliwych ludzi.

Głosowanie tworzy przegranych, a przegrani to niezadowoleni działacze, którzy tracą ochotę do pracy. Nie głosuj.

Jeśli chodzi o tradycyjną demokrację wewnętrzną, która jest niebezpiecznie łatwym rozwiązaniem każdego sporu, wiążą się z nią poważne wady i niepożądane skutki uboczne, które należy poznać. Ludzie, którzy przewidują przebieg głosowania, nastawiają się na możliwość przegranej - więc ich motywacją staje się strach przed osobistą porażką, a nie radość z budowania roju, które przyspieszy realizację ich osobistych celów.

To zafałszowanie motywacji w przypadku głosowania spowoduje, że aktywiści ci będą zachowywać się zupełnie inaczej, niż gdyby zależało im tylko na głównych celach roju. Popchnie to jednostki do postawy wysoce defensywnej, co jest szkodliwe dla funkcjonowania organizacji. Dlaczego tak się dzieje, omówimy później.

Tak więc, ostatecznie istnieją dwa dobre sposoby na rozwiązanie sporu w roju.

Pierwszy z nich ma charakter organizacyjny i oznacza, że od początku eliminuje się możliwość decydowania przez jedną osobę o tym, co może zrobić ktoś inny. Nikt nie może mówić innym, co mają robić. Taka jest zasada w roju. Niektórzy nazywają to "pracokracją".

Drugim skutecznym sposobem jest proces podejmowania decyzji na zasadzie konsensusu, w którym każdy ma prawo weta wobec wybranej drogi rozwoju. Metoda ta jest znacznie bardziej kosztowna, ale może (i powinna) być stosowana w rzadkich i starannie wybranych przypadkach, gdy liczba interesariuszy jest niewielka - zazwyczaj 30 lub mniej. Bądź jednak ostrożny w podejmowaniu decyzji na zasadzie konsensusu jako obowiązku organizacyjnego - twoi przeciwnicy mogą wtedy łatwo sparaliżować rój, przemycając do grupy jedną osobę, która zawetuje każdą ważną decyzję.

Kiedy wyjaśnicie rojowi, że stosujecie te dwa sposoby rozwiązywania sporów, niektórzy nadal będą twierdzić, że wewnętrzna demokracja i głosowanie dają legitymację do podejmowania decyzji. Ale ten argument opiera się na jednym ważnym założeniu: że kolektyw podejmuje lepsze decyzje niż indywidualni aktywiści. A jak już wykazaliśmy, organizacja roju opiera się na czymś zupełnie przeciwnym.

Wartości, których pragniemy w roju to integracja, różnorodność i swoboda działania. Ale kiedy nad czymś głosujemy, ograniczamy mniejszość - nie dajemy jej wolności. Pozwalamy większości 51% decydować o tym, czego nie może robić mniejszość 49%, czyli o rzeczach, które zdaniem mniejszości 49% pomogłyby w realizacji celów roju. Dlatego jest to bardzo demoralizujące. Co więcej, ograniczamy różnorodność, ponieważ rój może potrzebować tych szalonych 5% aktywistów, aby odnieść sukces w bardzo specjalnym środowisku społecznym, które tylko oni rozumieją, tworząc wybuchową mieszankę różnych grup społecznych pracujących razem, aby skutecznie osiągnąć główny cel roju. Głosowanie jako koncepcja zamyka i blokuje tę drogę do sukcesu. Wreszcie, rój ma rację bytu tylko dlatego, że pozwala każdej osobie uczestniczyć na swój własny sposób w realizacji celów roju.

Tak więc, w organizacji przypominającej rój, "demokratyczna legitymacja" jest sprzecznością samą w sobie. Proces głosowania aktywnie ogranicza legitymizację podejmowania decyzji i uczestnictwa, dlatego należy go unikać, na ile to tylko możliwe.

Zamiast tego przyjrzyjmy się bliżej dwóm pozostałym metodom, na które zwróciliśmy uwagę przed chwilą.

RÓŻNE STYLE PRZYWÓDZTWA

Psychologia grupy i indywidualne umiejętności w różnych działaniach dojrzewają wraz z rosnącym doświadczeniem. Musisz kierować w różny sposób na różnych etapach procesu integrowania się umiejętności grupowych i indywidualnych.

Po pierwsze, przyjrzyjmy się, jakim wyzwaniem jest nauczenie kogoś nowej czynności. Może to być coś tak prozaicznego jak rozdawanie ulotek, a może to być udział w debacie na żywo w CNN lub Al Jazeera przed kilkoma milionami widzów. Zasady są takie same i w obu przypadkach ludzie mogą odczuwać niepokój, gdy robią to po raz pierwszy.

Ogólnie rzecz biorąc, zauważyłem, że dobrze sprawdza się model obejmujący cztery style przywództwa.

Te cztery style przywództwa znacznie różnią się od siebie i prowadząc rój trzeba stosować wszystkie z nich, za każdym razem analizując sytuację i wybierając odpowiedni styl. Te style przywództwa są często porównywane do przebiegu akcji w filmie Karate Kid (oryginał, nie remake), a ich połączenie i umiejętność naprzemiennego stosowania określa się mianem przywództwa sytuacyjnego.

Nieodłączną częścią przywództwa jest osobisty trening tych, którzy uważają cię za swojego lidera.

Kiedy ktoś jest zupełnie niedoświadczony w danej sztuce, musisz dać mu bezpośrednie, konkretne i szczegółowe instrukcje. Dosłownie trzymaj ich za rękę. Na tym etapie należy skupić się na tym, jakie czynności należy wykonać i jak je prawidłowo wykonać, zamiast wyjaśniać ich znaczenie w ogólnej koncepcji.

- Pomalować ogrodzenie. W górę, w dół, w górę, w dół. Silne nadgarstki.
- Nakładasz wosk, rozprowadzasz wosk.

W przypadku roju stwierdzamy, że energiczne prośby o datki przynoszą znacznie lepsze rezultaty niż ostrożne błagania. Im więcej decyzji pozostawiasz czytającemu prośbę o darowiznę, tym mniej pieniędzy otrzymasz. Na przykład:

- Skończyły się ulotki. Jest to problem wynikający z odniesienia sukcesu, ponieważ rozdajemy o wiele więcej, niż moglibyśmy sobie wyobrazić, ale nadal jest to problem. Pomóż nam! Zaloguj się do swojej bankowości internetowej i wyślij nam 25 euro na numer 555-1337-31337, koniecznie teraz!

da ci to prawie o rząd wielkości lepsze wyniki niż ta wersja:

- Bylibyśmy wdzięczni, gdybyście Państwo przyczynili się do produkcji naszych materiałów promocyjnych. W najbliższym czasie prosimy o wpłatę dowolnej kwoty na konto 555-1337-31337.

Różnica w rezultacie wynika z bardzo szczegółowych instrukcji. Najmniejsza niepewność na tym etapie prowadzi do bezczynności. Jeśli dasz ludziom odwagę do działania i ułatwisz im to bez zbędnego stresu, wszystko pójdzie dokładnie tak, jak sobie tego życzysz.

Zmieniaj style przywództwa w zależności od doświadczeń ludzi w danym temacie.

To samo dotyczy rozdawania ulotek, o czym mówiliśmy w poprzednim rozdziale. Musisz się upewnić, że każde rozdawanie ulotek jest poprzedzone bardzo bezpośrednią i wyczerpującą instrukcją, w której szczegółowo opisany jest każdy element rozdawania, tak jak w instrukcji opisanej w tym rozdziale. To jest właśnie przywództwo bezpośrednie.

Kolejny etap i rodzaj przywództwa stosuje się wtedy, gdy ludzie opanowali podstawowe czynności, ale zaczynają się denerwować z powodu braku kontekstu. Nie widzą drogi naprzód i nie czują postępu. Na tym etapie należy przestać prowadzić ich za rękę, a zamiast tego zachęcać i wyjaśniać, dlaczego te działania są korzystne.

- Nie uczysz mnie karate! Używasz mnie tylko do malowania płotu i woskowania samochodu!
- Pokaż mi: woskowanie!

Trzecia faza rozpoczyna się, gdy osoba jest biegła w niezbędnych umiejętnościach, ale brakuje jej na razie pewności siebie. Ona już ma umiejętności i zdolności, by odnieść sukces, tylko jeszcze o tym nie wie. Z tego wynika trzeci rodzaj przywództwa, który w zasadzie polega na niekończącym się zachęcaniu.

- Nigdy nie będę w tym dobry! (i robi salto w tył z pozycji stojącej)

Wreszcie, czwarty i ostatni etap jest wtedy, gdy osoba jest zmotywowana i samodzielna. W tym momencie, mniej więcej wspiął się na twój poziom i nie potrzebuje już dużego wsparcia. Ważne jest, aby okresowo okazywać mu wdzięczność, kiedy wkłada w coś dodatkowy wysiłek. W tym przypadku pamiętaj, że powinieneś okazywać uznanie tylko wtedy, gdy był to naprawdę szczególny wysiłek - nikt w czwartym stadium nie chce pochwał za uczciwe wykonywanie prymitywnych i rutynowych zadań.

W ten sposób musisz ocenić każdą osobę, z którą współpracujesz - musisz ocenić, gdzie każda z nich jest na skali w swojej dziedzinie. Jeśli pracują w wielu dyscyplinach, mogą zajmować wiele stanowisk w tym samym czasie.

Wreszcie, trzeba też zwrócić uwagę na to, jak tworzą się i dojrzewają grupy. Grupy również przechodzą przez kilka faz.

Kiedy ludzie spotykają się po raz pierwszy w środowisku pracy, możesz zauważyć, jak uprzejmi i przyjaźni są dla siebie nawzajem. Gdy ktoś się obrazi, natychmiast pojawiają się przeprosiny. Są to oznaki grupy, która nie była jeszcze w stanie skutecznie osiągać wyników. Uprzejmość jest oznaką nieefektywnej grupy, która nie nauczyła się jeszcze pracować w zespole; ludzie zachowują dystans.

Z czasem, gdy osoby te nauczą się współpracować, będą jednocześnie poszukiwać wzajemnych granic, a granice ich ról zaczną się zderzać i przenikać. W tym momencie zaczną walczyć między sobą o zasady i kulturę grupy. Jest to ogromny krok naprzód w stosunku do nadmiernie przyjacielskiej uprzejmości i sugeruje, że grupa wkrótce stanie się dobrze funkcjonującym zespołem.

Wreszcie, w trzeciej fazie, nie znajdziesz już żadnych pozostałości po dystansie, który wszyscy wyraźnie zachowywali na początku. Dobrze funkcjonujący zespół można poznać po tym, że wszyscy wiedzą, co mają robić, nawet jeśli nikt nie mówi tego głośno; grupa nauczyła się współpracować.

(Jeśli do grupy dołączają nowe osoby, grupa tymczasowo powraca do określania ról, kultury i granic).

Musisz znać te etapy psychologii grupowej, a szczególnie musisz pamiętać, że mała sprzeczka jest w rzeczywistości krokiem naprzód. Grupa, której członkowie nadal są dla siebie uprzejmi, nie nauczyła się jeszcze dobrze ze sobą współpracować.

Ludzie, którzy są dla siebie uprzejmi, nie nauczyli się jeszcze pracować w zespole.

Przyjrzymy się bliżej psychologii grupy i nieuniknionemu rozwiązywaniu sporów w następnym rozdziale, w którym omówimy, jak sprawić, by ludzie czuli, że mają swoje miejsce w zespole i są przydatni.

17 września 2006 r., punktualnie o godz. 21:00.

Dzień wyborów przebiegł pomyślnie. Wymyślamy najróżniejsze powody, dla których nasza rzeczywista baza wyborców nie jest odzwierciedlona w sondażach przedwyborczych, które nawet o nas nie wspominają - począwszy od tego, że agencje podczas przeprowadzania sondaży dzwonią tylko na telefony stacjonarne, których nasi zwolennicy zazwyczaj nie mają, aż po dużo bardziej absurdalne wymysły. Później okazuje się, że sondaże są niezwykle trafne, ale wtedy jeszcze o tym nie wiemy.

Zebraliśmy się w restauracji w spokojnej, południowej części Sztokholmu na powyborczej kolacji. Przyszło około trzydziestu osób. Kiedy w telewizji pojawiają się wyniki powyborczych sondaży i prowadzący zapowiada jedną partię po drugiej, wszyscy milkną, a ich oczy wlepiają się w ekran. Każda z zapowiedzianych partii znacznie straciła od poprzednich wyborów - z każdą kolejną zapowiedzianą partią do sumy brakuje coraz więcej punktów procentowych, które musiał zdobyć ktoś inny.

W miarę jak stopniowo ogłaszane są wyniki, pojedyncza kamera fińskiego reportera jest skierowana na mnie i filmuje.

I wtedy bum. Ostatnia ogłoszona partia - Umiarkowana Partia Centroprawicowa - wspięła się na 13 procent i połknęła całą różnicę. Nie ma miejsca dla żadnej innej partii, która mogłaby odnieść sukces w wyborach.

Cała energia błyskawicznie odpływa z sali. Partia Piratów w ogóle nie pojawia się w wynikach wyborów. Natychmiast zdałem sobie sprawę, że potrzebna jest interwencja przywódców, i to teraz.

Wstanę i przemówię do całej sali. "To nie jest koniec" - obiecuję wszystkim. "Wiemy dobrze, że świat nas potrzebuje, a jedyną alternatywą dla walki o nasze prawa jest ich dobrowolne odebranie. To jest niedopuszczalne i nie pozwolimy na to." Energia nie wróciła, ale przynajmniej przestała dalej spadać. Fiński reporter wyłączył kamerę. Dziś wieczorem nie wydarzy się tu nic interesującego dla prasy.

Jedynym głośnym dopingiem będą pozorowane wybory szkolne, które odbywają się w szkołach podstawowych i gimnazjach od siódmej klasy wzwyż. Te wybory są przeprowadzane częściowo dla zabawy, częściowo jako wskaźnik przyszłych trendów, a ich wyniki są ogłaszane w tym samym czasie, co wyniki prawdziwych wyborów. Kiedy na ekranie pojawia się przykładowy wynik wyborów, Partia Piratów ma swoją własną kolumnę w wynikach z czterema procentami głosów. Jesteśmy wyraźnie silniejsi w segmencie młodzieży niż w całej populacji, co dobrze wróży przyszłemu wzrostowi.

Kiedy siadam, aby dokończyć moje dawno wystudzone spaghetti carbonara, jestem wyczerpana.

"Mój burger był pyszny" - mówi Christian Engström, siedzący naprzeciwko mnie.

"Tak, nadal możesz się ze mnie nabijać, że wybrałam złe jedzenie" - odpowiadam ze zmęczonym śmiechem.

WYZNACZAMY WIDOCZNE, MOTYWUJĄCE I ANGAŻUJĄCE ZADANIA

Czy kiedykolwiek grałeś w World of Warcraft (lub jakąkolwiek inną współczesną grę)? Jedną z rzeczy, która uzależnia ludzi jest to, że zawsze jest wiele możliwości wyboru, aby otrzymać jakąś nagrodę. Jeśli weźmiesz World of Warcraft, możesz awansować na kolejny poziom (jest to nazywane "dinging" od towarzyszącemu temu efektowi dźwiękowemu), możesz trenować umiejętności, możesz eksplorować mapę, możesz się wzbogacić, itd. W Battlefield 3 i podobnych grach możesz zdobyć wiele wyróżnień w zależności od tego, w jakim stylu grasz. Zawsze możesz dążyć do czegoś, co odpowiada twojemu gustowi.

Koncepcja, że bez względu na gust, zawsze będziesz miał jakąś kuszącą publiczną nagrodę, do której będziesz dążył, jest kluczem do udanego roju. W większości przypadków można to osiągnąć po prostu poprzez publiczne prezentowanie wielu różnych statystyk. Kiedy tylko zmierzysz coś publicznie, ludzie zaczną próbować to poprawić poprzez samoorganizację, bez dalszej interwencji z twojej strony.

Powtórzmy to jeszcze raz, bo jestem pewien, że szybko to przeoczyliście podczas czytania, a jest to kluczowe dla całej koncepcji zarządzania rojem:

Kiedy tylko mierzysz coś publicznie, ludzie zaczną próbować to poprawić w ramach samoorganizacji.

W zasadzie jest to tak proste i tak złożone. Szwedzka Partia Piratów otwarcie publikuje podsumowania bilansów, aktywów, długów i składek (jak wiele organizacji politycznych w dzisiejszych czasach, nawiasem mówiąc, ale to było rzadkością w 2006 roku). Ludzie próbują pobić nowe rekordy w wielkości składek za sprawą tego.

To samo dotyczy liczby członków, a zwłaszcza tempa jej wzrostu.

To samo dotyczy szybkości odpowiedzi na e-maile. Reklama w starych mediach (TV, radio i gazety). Wzmianki na blogach i Twitterze. I tak dalej.

(Niektórzy określają to mianem grywalizacji, co może brzmieć niepotrzebnie pejoratywnie. Nie oznacza to wykonywania pracy niskiej jakości, ponieważ obijasz się podczas pracy i wyobrażasz sobie, że grasz w gry; chodzi o znalezienie sposobów na wywołanie uczucia satysfakcji w mózgu podczas wykonywania pracy na najwyższym poziomie, podobnie jak udane gry komputerowe).

Wszystko, co mierzysz publicznie, zostanie poprawione. Uważaj, aby zmierzyć właściwą rzecz.

Wynikają z tego trzy ważne rzeczy. Po pierwsze, wniosek, że rzeczy, których nie zmierzysz, nie zostaną zrobione dobrze lub w ogóle. Jest to po części prawda. Niektóre zadania są zabawne same w sobie i dlatego zostaną wykonane - jest to szczególnie prawdziwe w przypadku działań społecznych i twórczych. Rutynowe czynności, które są takie same każdego dnia, wymagają jakiegoś oczywistego mechanizmu motywacyjnego, a jeszcze bardziej skuteczny byłby element rywalizacji.

Weźmy na przykład odpowiadanie na e-maile. Odpowiadanie na maile wysyłane do roju pod jakimś publicznym adresem z prośbą o informacje nie jest z pewnością działaniem szczególnie widocznym, ani szczególnie kreatywnym, a jednak jest jednym z ważnych. Kiedy stare media postanawiają cię przetestować, szybkie, uprzejme i poprawne odpowiedzi mogą przynieść korzyści lub szkody twojemu rojowi. Dlatego trzeba na to zwrócić uwagę.

Bardzo skutecznym rozwiązaniem tego dylematu jest stosowanie wewnętrznych konkursów na dowcipne nagrody (nagrody rzeczowe rzadko powinny być przyznawane pojedynczym osobom w roju - zawsze należy pielęgnować pracę zespołową). Twórz zespoły w oparciu o podziały geograficzne lub inne linie podziału i każ im konkurować ze sobą, aby szybko przesyłać przydatne odpowiedzi.

To jest druga obserwacja, która się pojawia. Jeśli mierzysz status zadań, aby upewnić się, że są one ukończone (a naprawdę nie ma ograniczeń co do liczby statystyk, które możesz lub powinieneś opublikować), wtedy zadania mierzone w wewnętrznych konkursach będą ukończone w jeszcze większym stopniu. Jak już wspomniałem, w ten sposób zjednoczyliśmy Szwedzką Partię Piratów jako organizację podczas procesu zbierania podpisów pod rejestracją partii, zaraz po jej założeniu. Istnieje społeczny limit liczby konkursów działających w tym samym czasie, który jest prawdopodobnie większy niż jeden, ale mniejszy niż pięć - ty i twój rój musicie to ustalić.

Trzecia uwaga dotyczy absolutnie kluczowego znaczenia mierzenia właściwych rzeczy. Istnieje wiele przerażających historii o ludziach, którzy zmierzyli niewłaściwe rzeczy, a w końcu doprowadziło to do strasznych rezultatów.

Wniosek z trzeciego punktu jest taki, że niektórych rzeczy nie da się zmierzyć bezpośrednio, więc trzeba znaleźć jakąś inną rzecz, którą da się zmierzyć i która ma oczekiwaną lub znaną korelację z tym, co chcemy zmierzyć w rzeczywistości. Weźmy jako przykład spożycie alkoholu. Nie można bezpośrednio zmierzyć spożycia alkoholu w danym kraju, ale można zmierzyć sprzedaż alkoholu. Tak zrobiono w Szwecji kilkadziesiąt lat temu, a władze odpowiedzialne za zdrowie publiczne cieszyły się, że spożycie alkoholu - tak jak je rozumiały i przedstawiały w mediach - z roku na rok systematycznie spada.

Wtedy ktoś na wysokim stanowisku dowiedział się, że około jedna trzecia Szwedów pije bimber. (Powinienem dodać, że jest to dumny produkt naszego narodu.) Nigdy nie był sprzedawany w licencjonowanych sklepach i dlatego nie trafił do statystyk. Biurokraci żyjący z przepisów i regulacji przyjęli błędne założenia - że ludzi w najmniejszym stopniu nie obchodzi to, co mówi prawo w tym zakresie - a spożycie alkoholu w rzeczywistości cały czas rosło, co prowadziło do błędnych wniosków i złych decyzji politycznych w wyniku złej statystyki.

Istnieje niezliczona ilość podobnych przykładów w branży oprogramowania. Nagradzanie ludzi za znajdowanie błędów jest częstym przykładem takiej Heisenbergowskiej metryki.

(Werner Heisenberg był fizykiem i pionierem mechaniki kwantowej. Mechanika kwantowa jest niezrozumiała, jej badanie to czysty masochizm, na szczęście daleko poza zakresem tej książki. Jedyną rzeczą, która ma dla nas znaczenie jest to, że nie można zmierzyć czegoś na poziomie kwantowym bez jednoczesnego zmieniania tego. W rzeczywistości nie zostało to odkryte przez Heisenberga, ale podobne zjawiska są jednak nazywane jego imieniem, ponieważ był on słynnym fizykiem kwantowym, który odkrył coś zupełnie innego).

Jeśli ktoś jest nagradzany za znajdowanie błędów, to z definicji mierzysz ich znajdowanie i prawdopodobnie publikujesz je, aby podkreślić najlepszych znalazców błędów jako przykład godny naśladowania. Ale w momencie, gdy zaczniesz to mierzyć i nagradzać ludzi za to, niektórzy z tych, którzy poświęcają się znajdowaniu błędów, podzielą się nagrodą z programistami, którzy celowo tworzą błędy i mówią im, gdzie ich szukać. Dlatego, jeśli źle zmierzysz stan roju, może to całkowicie zmienić go w mierzonym aspekcie.

"Dziś po południu zakodować sobie nowego minivana".
- Wally, z komiksu "Dilbert"

Jest to typowy przykład metryki Heisenberga. Podobny efekt zadziałał w przypadku serwisu mp3.com, który był pionierem modelu biznesowego streamingownia muzyki. (Wyprzedzali oni nawet swoje czasy do tego stopnia, że sektor praw autorskich pozwał ich przed sądy, wykupił resztki za grosze i rozwiązał). W 2001 roku rozpoczęto eksperyment zwany pay-for-play, w ramach którego muzycy otrzymywali część zysków firmy, dzieloną między wszystkich muzyków w serwisie mp3.com, w zależności od tego, jak często użytkownicy odtwarzali ich muzykę w tym serwisie. Oznacza to, że ustalona kwota pieniędzy miała zostać podzielona między muzyków na stronie mp3.com zgodnie z obiektywną miarą ich popularności mierzonej liczbą odtworzeń utworów danego muzyka na stronie mp3.com.

Bzzzzt. Bardzo zły pomysł. Ale dzięki za próbę.

To, co nastąpiło później było całkowicie przewidywalne - każdy chciał wesprzeć finansowo swojego ulubionego muzyka, więc włączył wszystkie komputery jakimi dysponował, aby odtwarzać utwory tego muzyka z mp3.com, ale z wyłączonym dźwiękiem, aby nikomu nie przeszkadzać. Niektórzy zaprogramowali boty do odtwarzania muzyki w kółko, nadmuchując sztuczne liczby, które następnie zamieniano na pieniądze. Metryka Heisenberga.

Podsumowując, musisz wyświetlać nie tylko status ukończenia kolejnego podzadania i ostateczny cel roju, ale także kilka innych statystyk pokazujących ogólny stan pracy roju. W szczególności należy pamiętać, że wraz ze wzrostem liczby wyświetlanych statystyk, zadania ich pozbawione będą otrzymywały mniejszy priorytet. Niektóre z nich mogą być ważne.

PRZYGOTUJ PUBLICZNY DLA WSZYSTKICH HARMONOGRAM PRAC

Kluczowym narzędziem zarządzania projektem jest harmonogram. Pomiędzy teraźniejszością a sukcesem, będziesz musiał dodać pod-zadania, które mają być wykonane w odstępie około ośmiu tygodni. Może się to wydawać zaprzeczeniem samoorganizacji, ale tak nie jest: mówisz rojowi, jakie rzeczy należy zrobić w drodze z punktu A do punktu B. Nie mówisz, kto, co i kiedy ma robić.

Jest ku temu wiele dobrych powodów. Pierwszym z nich jest oczywiście zwiększenie początkowej energii poprzez zaufanie w zdolność roju do osiągnięcia rezultatu:

• Lećmy na Marsa!
• Tak!
• Tak... ale jak się tam dostaniemy?
• Cóż...

Wyszczególnienie podzadań, kamieni milowych w żargonie projektowym, w odstępie dwóch miesięcy w harmonogramie ogłasza ścieżkę od teraz do sukcesu, która nie tylko pomaga ludziom uwierzyć w rój, ale także pomaga im wybrać działania istotne dla bieżącej fazy projektu. Każde zadanie cząstkowe musi być przekonujące, sensowne, osiągalne i wyraźnie przyczyniać się do ogólnego sukcesu. Jednocześnie, pomoże to scementować rój w najwyższej klasy zespoły robocze, które zdziałają cuda przy śmiesznym budżecie (lub częściej, nawet zerowym).

Jako konkretny przykład można podać, że pierwszym zadaniem szwedzkiej Partii Piratów było zarejestrowanie partii w szwedzkim urzędzie wyborczym. Kiedy partia została założona 1 stycznia 2006 r., termin rejestracji upływał za osiem tygodni. Potrzebowaliśmy tysiąc pięćset podpisów od obywateli o udokumentowanej tożsamości, posiadających prawo do głosowania w nadchodzących wyborach. Okazało się, że jest to idealne zadanie, aby zjednoczyć grupy regionalne: była to przeszkoda do pokonania, był wyznaczony termin, było to osiągalne i absolutnie przyczyniło się do ogólnego sukcesu. Zorganizowaliśmy konkurs pomiędzy trzydziestoma grupami początkowymi, a zwycięzcy w zakresie całkowitej liczby podpisów i liczby podpisów w stosunku do wielkości danego obszaru otrzymali oryginalne świadectwo rejestracji. Zabawna nagroda, za którą musieliśmy trochę dopłacić - za wydanie kilku oryginalnych certyfikatów - ale bardzo symboliczna i satysfakcjonująca w budowaniu ruchu, który zmieni świat.

Zauważ, że nie mówiłem nikomu, jak zbierać podpisy. To właśnie tutaj pojawił się samoorganizujący się sposób myślenia i wszyscy zaczęli dzielić się swoimi doświadczeniami w gigantycznej zbiorowej świadomości pochylonej nad sukcesem, bez najmniejszego strachu przed uczeniem się metodą prób i błędów, jak to omawialiśmy w poprzednim rozdziale. Jednym z naszych najlepszych zbieraczy podpisów w finale był aktywista o nazwisku Christian Engström, który ustanowił poprzeczkę dla innych: udowodnił że można było zebrać dwadzieścia podpisów w ciągu godziny, jeśli było się na ulicy w środku szczytu zakupowego. Dziś ten działacz jest posłem do Parlamentu Europejskiego.

Drugim powodem, dla którego potrzebne są podzadania oddalone od siebie o osiem tygodni w widocznym, publicznym harmonogramie, jest stworzenie poczucia pilności. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli coś jest bardziej odległe niż osiem tygodni, nie zajmujemy się tym w ogóle; jest to po prostu przypadkowy cel w przyszłości. Twoja wizja musi być podzielona na wystarczająco małe części, aby każdy mógł stale widzieć zbliżający się cel w krótkim okresie czasu.

Mógłbym tu wymienić wiele projektów informatycznych, których ukończenie miało zająć dwa lata i które rozpoczęły się bez takiego podziału, tylko po to, by w miarę zbliżania się terminu, przekonać się, że każdy z nich nie zdąży. Mimo że są to już dawne dzieje, nie będę wymieniał tutaj nazw tych projektów - głównie z grzeczności, ale być może z powodu podstępnych umów o nieujawnianiu informacji poufnych - ale podzielę się tą ogólną mądrością na temat zarządzania projektami:

• Jak to się stało, że projekt został opóźniony o rok?
• Jeden dzień na raz.

Kluczem do dostarczenia gotowego projektu na czas jest trzymanie się harmonogramu przez cały czas. To nie sprawia, że niepowodzenie w utrzymaniu się w harmonogramie jest porażką roju; raczej ty, jako kierownik projektu, powinieneś był przewidzieć możliwe odchylenia w obu kierunkach od samego początku i włączyć je do planu. Podczas przygotowywania planów rozwoju, zwykle rozsądnie jest pozostawić 10 procent czasu każdego podzadania na wypadek nieprzewidzianych okoliczności. Tylko ty możesz wiedzieć, jak to się odnosi do twojego roju, ale kluczem jest dostosowanie harmonogramu i planu, aby uwzględnić zmiany w kapryśnej rzeczywistości. Nie możesz zmienić przeszłych wydarzeń, ale możesz przygotować plan na przyszłość i dostosować się do tego, co już się wydarzyło.

Uwidocznij wszystkie cele i pokaż, jak daleko jesteś w ich realizacji.

Każdego dnia musisz zadbać o to, aby każdy członek roju mógł sprawdzić, jak daleko rój jako całość posunęło się w kierunku najbliższego celu cząstkowego i celu końcowego. Codziennie maluj cele na czerwono, aby każdy mógł je zobaczyć; spraw, aby wszystkie cele były widoczne i pokaż, jak daleko jesteś od ich realizacji.

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I SAMOORGANIZACJA

Kiedy po raz pierwszy zobaczysz samoorganizację w działaniu, będzie się wydawać, że to magia. Po przedstawieniu swojej wizji zobaczysz, że publiczność zacznie się samoorganizować, aby ją urzeczywistnić, bez konieczności wydawania im poleceń - a nawet bez interwencji.

Cała sztuka polega więc na tym, jak przedstawić swoją wizję. Gdybym miał udzielić szybkiej odpowiedzi na to pytanie, powiedziałbym: "z całym entuzjazmem, jaki potrafisz wykrzesać z głębi serca, ognistym głosem i determinacją w oczach". Twoje pragnienie zmiany świata na lepsze musi promieniować z ciebie w pozytywny sposób, a przede wszystkim musisz przekazać trzy wartości:

• Możemy to zrobić.
• Zmienimy świat na lepsze.
• Będzie to dla nas ciężka praca, ale będzie warto.

Zauważyliście, że wszędzie w kontekście zmieniania świata używamy zaimka "my". To jest kluczowe. Nigdy nie mówimy: "Potrzebuję kogoś, kto zrobi X" i nie mówimy: "Powinieneś zrobić X". Zawsze mówimy po prostu: "Wszyscy potrzebujemy, żeby X zostało zrobione". Nie musisz nikogo wskazywać ani sugerować, kto powinien to zrobić. Ktoś sprawi, że tak się stanie.

Delikatną, ale ważną częścią zarządzania rojem jest używanie przez cały czas zaimka "my".

Przyjrzyjmy się tym trzem wartościom po kolei.

Możemy to zrobić: Jedną z rzeczy, która dodaje energii rojowi, jest świadomość, że ogromna liczba aktywistów może poruszyć świat, i że zadanie to wydawało się niemożliwe, całkowicie nieosiągalne, zanim pojawiłeś się na scenie z tym szalonym pomysłem. Może to być zmiana polityki światowej w jakiejś małej, ale ważnej kwestii, może to być wyprawa na Marsa, może to być usunięcie całej przestarzałej branży ze świata dzięki nowemu, przełomowemu produktowi lub usłudze, może to być rozwiązanie problemu głodu na świecie, analfabetyzmu lub chorób. Celuj w sam księżyc! Kiedy już przeliczysz niezbędne liczby, jak to omówiliśmy w rozdziałach 1 i 2, i wyjaśnisz rojowi, że twój szalony pomysł jest rzeczywiście wykonalny, niebieskie błyski energii zaczną przelatywać przez rój z głośnym rykiem. Ludzie będą wydawać się odurzeni ekscytacją, że są częścią tego przedsięwzięcia. Ty też będziesz odurzony.

(Przy okazji, możesz i powinieneś pójść dalej. W końcu byliśmy już na Księżycu. Wszyscy o tym wiedzą. Więc kieruj się na Marsa! Taki projekt podnieciłby ludzi, urzekłby ich. Nigdy nie zrobisz wrażenia na roju, planem wykonania najbardziej profesjonalnego audytu podatkowego).

Ciągle powtarzaj, że: "To będzie ciężka praca", "To zmieni świat", "Możemy to zrobić."

Zmienimy świat na lepsze: Powtarzaj swoją wizję tego, jak cudownie będzie wyglądał świat, kiedy rój zrealizuje swoje plany i jak wspaniałe będzie to dla całej ludzkości. (Metodologia roju działa tylko wtedy, gdy dążysz do wspólnego dobra. Nawet jeśli uda ci się sprawić, że grupa skupi się na nienawiści i nietolerancji w krótkim okresie czasu, wszystkie twoje wartości staną się wartościami organizacji. W ten sposób rój zbudowany na nieufności szybko rozpadłby się od wewnątrz przez swoje własne negatywne tendencje, zapadłby się, rozprysnął i rozpadł w nicość). Opisane w tej książce roje próbują zapisać się na kartach historii na zasadzie wzajemnego zaufania, aby dokonać rzeczy niemożliwych. Ludzie zaangażowani w realizację celu twojego roju robią to, aby pozostawić ślad w historii. Należy wyjaśnić, że właśnie to się stanie, gdy organizacja odniesie sukces. (A udana wyprawa na Marsa rzeczywiście trafiłaby do podręczników historii, podobnie jak likwidacja analfabetyzmu).

To będzie ciężka praca: Jedną z kluczowych wartości, której nigdy nie możesz stracić, jest twoja szczerość. Musisz zawsze informować o stanie roju i jego miejscu w świecie dokładnie tak, jak je postrzegasz, nawet jeśli oznacza to mówienie ludziom, że rój zmaga się z problemami lub nie nabiera rozpędu. (Ale zawsze należy pomyśleć o co najmniej jednym wyjściu ze złej sytuacji i to też ogłosić - tak jakbyśmy mogli to zrobić). Naczelną zasadą jest to, że ludzie nie powinni myśleć, że zmiana świata na lepsze będzie łatwa lub nie będzie wymagała wysiłku. Powiedziałeś, że to zdecydowanie możliwe. Nie powiedziałeś, że to łatwe.

Kiedy wyjaśnisz to rojowi, zaczniesz zauważać, że ludzie zastanawiają się, jak mogą pomóc w realizacji tego celu. Kiedy kilka tysięcy aktywistów myśli w ten sposób, dzieją się cuda.

W tym samym czasie, ważne jest, aby umożliwić strukturze roju na dalszy dynamiczny wzrost. Przeszkol swoich najbliższych oficerów w metodologii roju i technikach opisanych w tej książce, lub zremiksowanych tak, aby pasowały do twojego własnego stylu, i pomóż im znaleźć nowych oficerów w pustych polach sąsiadujących z ich polem na diagramie. Twój rój zawsze będzie rósł od wewnątrz - a rosnąć może tylko na obrzeżach, do czego wrócimy w rozdziale 8.

Jest to część koniecznego skalowania do szerokości.

CZĘŚĆ II

ZARZĄDZANIE ROJEM

ROZDZIAŁ PIĄTY

Utrzymuj uwagę wszystkich na celu i maluj go na czerwono każdego dnia.

Każdy, kto kiedykolwiek prowadził gildię lub rajd w World of Warcraft, może nauczyć się prowadzić rój. Większość przedsiębiorców, którzy prowadzili małe zespoły oparte na zaufaniu, może nauczyć się robić to samo. To są w zasadzie te same mechanizmy społeczne i psychologiczne.

Gdybym miał wybrać jedną istotną umiejętność, która pozwoliła mi poprowadzić szwedzką Partię Piratów drogą od dwóch linii na kanale czatu do miejsc w Parlamencie Europejskim, byłyby to umiejętności i doświadczenie w zarządzaniu projektami.

Termin zarządzanie projektem jest w tym kontekście nieco niestosowny. Kiedy mówimy o zarządzaniu, zazwyczaj mamy na myśli stanowiska odgórne - głównie dyrektorów w stylu Dilberta z kolczastymi fryzurami. Ale właściwe zarządzanie projektem to nie tyle zarządzanie, co przywództwo. Przywództwo, w przeciwieństwie do zarządzania, nie jest przypisaną pozycją; przywództwo jest stanem psychologii grupy.

Po raz pierwszy zostałem nauczony ogromnej różnicy między tymi dwoma pojęciami, szefa i przywódcy, podczas mojego szkolenia oficerskiego w szwedzkiej armii. (Mam stopień podporucznika.) Każdego kretyna z kolczastą fryzurą można umieścić na stanowisku dyrektora w schemacie organizacyjnym, ale aby przewodzić, trzeba zdobyć szacunek i zaufanie ludzi.

Organizacje działają najlepiej, gdy obie te role łączy w sobie jedna osoba. W przeciwnym razie organizacja funkcjonuje marnie.

U podstaw tego wszystkiego leży koncepcja podziału odpowiedzialności. Składa się to z dwóch równie ważnych części - zobowiązania do osiągnięcia określonego wyniku oraz upoważnienia do jego osiągnięcia. Zaangażowanie i autorytet muszą iść w parze przy delegowaniu odpowiedzialności.

Dość często można spotkać się z prośbą o "wzięcie odpowiedzialności" za nieudany projekt, ale w rzeczywistości jest to prośba o wzięcie odpowiedzialności za coś bez odpowiednich uprawnień. Po prostu branie na siebie odpowiedzialności bez odpowiednich uprawnień jest tym samym, co branie na siebie winy za wydarzenia, które idą źle, całkowicie poza twoją kontrolą. Takie zobowiązania podejmują tylko najbardziej zuchwali i naiwni ludzie, a niestety zbyt często są oni poświęcani przez kogoś o znacznie bardziej bezwzględnych ambicjach jako korporacyjne kozły ofiarne.

Odwrotność, uprawnienia bez zobowiązań, jest równie zła. Kiedy komuś udaje się zdobyć władzę bez zobowiązań, w tle słychać niemal upiorny śmiech Stalina, jak wtedy, gdy Europa Wschodnia została rzucona w niewolę.

Zobowiązania i uprawnienia muszą zawsze iść ze sobą w parze przy delegowaniu zadań.

Wniosek jest taki, że uprawnienia i zobowiązania muszą zawsze iść w parze z pojęciem odpowiedzialności. Ale szczerze mówiąc, przywódcy waszego roju nie będą mieli mocy żadnego z nich. Można im powierzyć odpowiedzialność za jakąś niewielką kwotę w budżecie, w miarę jak wasz rój będzie się rozwijać, dojrzewać i rosnąć, ale jak wiemy, nie mogą oni nikomu mówić, co ma robić - nikt nie może.

To również dlatego schemat organizacyjny struktury roju powinien być nieco opóźniony w stosunku do obserwowanej rzeczywistości, co omówiliśmy w rozdziale 3. Nie wyznacza się kogoś do prowadzenia jakiejś funkcji - obserwuje się, a gdy zauważymy, że ktoś już ją prowadzi i zgłosił chęć przejęcia za nią odpowiedzialności, grzecznie pytamy, czy nie zechciałby oficjalnie ogłosić tego faktu i nadać mu odpowiednie uprawnienia (jeśli takie istnieją).

Podobnie, podstawowe umiejętności zarządzania projektami, które pomogły mi wprowadzić szwedzką Partię Piratów do Parlamentu Europejskiego, nie były umiejętnościami nauczanymi na kursach zarządzania projektami - takimi jak kamienie milowe, ramy czasowe, budżety czy interesariusze. O wiele bardziej chodziło o umiejętności interpersonalne wyniesione z tego doświadczenia: jak utrzymać motywację, skupienie, energię i motywację grupy do osiągnięcia celu.

Przypadkowo, były to umiejętności, których nauczyłem się jako przedsiębiorca i kierownik projektu podczas boomu dot-comów pod koniec lat 90.

Założyłem swoją pierwszą firmę, gdy miałem szesnaście lat, a pierwszego pracownika zatrudniłem w wieku osiemnastu, więc miałem mnóstwo czasu na naukę. Ale środowisko w czasach gorączki internetowej było naprawdę wymagające, ponieważ ludzie nie pracowali dla pieniędzy.

W tamtych czasach był taki niedobór doświadczonych programistów, architektów systemów i analityków, że ludzie mogli w zasadzie wejść do każdej firmy i powiedzieć: "Cześć, chciałbym tu pracować". A odpowiedź firmy brzmiała: "Tak, proszę pana / proszę pani - jaką pensję by pan chciał?"

W takim środowisku, gdzie ludzie dosłownie dostawali nową pracę w porze lunchu, gdy chcieli odejść ze starej podczas porannego spotkania, było jasne, że ludzie nie pracują dla pieniędzy. Ludzie wkładali swoją energię, uwagę i zaangażowanie w zmianę świata na lepsze. Że dzięki temu ich wyżywienie i czynsz był tylko niezbędną pozycją na codziennej liście.

Tak więc psychologia tamtych czasów - prowadzenia firm i projektów w czasie internetowej gorączki - niemal idealnie pasuje do przywództwa roju. Nawet w roju, ludzie nie pracują dla wypłaty (bo jej nie dostają), ale inwestują swoją energię, uwagę i zaangażowanie, aby uczynić świat trochę lepszym. Dlatego też sposoby przywództwa, które działają, są zasadniczo identyczne.

To oczywiście obala mit, że grupa wolontariuszy nie może być prowadzona w taki sam sposób jak firma. Przywództwo jest dokładnie takie samo w obu przypadkach. Przywództwo to psychologia, ma niewiele wspólnego z wypłatą, a o wiele więcej z głęboko zakorzenionym społecznym uwarunkowaniem człowieka.

Kiedy kierowałem Szwedzką Partią Piratów, wykorzystywałem dokładnie taki sam zestaw umiejętności, jak przy prowadzeniu firmy. A rój dotarł aż do Parlamentu Europejskiego, więc nie można kwestionować wyników.

Szeroka skala, szeroka i jeszcze raz szeroka

Kluczowym pojęciem w roju jest "skalowanie na szeroką skalę". Odnosi się do procesu przenoszenia wszystkich działań jak najdalej na obrzeża roju, angażując jak najwięcej osób - a przy okazji rozkładając koszty operacyjne związane z tymi działaniami.

Skalowanie to termin z informatyki. W języku branży komputerowej, kiedy coś skalujesz, możesz skalować swoją infrastrukturę serwerową w górę lub w szerz. Skalowanie w górę oznacza wymianę istniejących serwerów na droższe. Skalowanie w szerz oznacza, że zachowujesz istniejące tanie serwery i dodajesz inne podobne tanie serwery. Dodajemy kolejnych aktywistów. Dużo nowych działaczy. Tak więc skalujemy pracę w szerz.

Gdyby wszystkie koszty operacyjne roju były pokrywane centralnie, mogłyby one osiągnąć znaczną sumę. Kiedy działacz na obrzeżach roju płaci tylko koszty swojej części pracy, kwota ta może być tak mała, że działacz nawet nie pomyśli o niej jako o koszcie. Jest to ogromna pozytywna korzyść z przeskalowania na szerokość.

Jednym z przykładów mogą być ulotki, o których rozmawialiśmy przed chwilą. Jeśli masz w terenie kilku aktywistów, którzy pokrywają przyzwoity obszar i chcesz dostarczyć ulotki do gospodarstw domowych, tradycyjnym podejściem byłoby wydrukowanie ulotek i dostarczenie ich pocztą. Ale w przypadku roju nie trzeba tego robić.

Zamiast tego rozważ stworzenie ulotki w formacie PDF A5 i poproś swoich działaczy o wydrukowanie 200 kopii i rozdanie ich sąsiadom. Taka prośba jest jak najbardziej w porządku, a nawet całkiem oczekiwana. Oczywiście, w porównaniu z zamówieniem druku i dystrybucji, może to nie osiągnąć 100% pokrycia całego obszaru, ale z ciekawości wykonajmy obliczenia.

Załóżmy, że mamy dziesięć tysięcy aktywistów i 5 procent z nich spełnia tę prośbę, co jest całkiem rozsądnym szacunkiem dla takiej prośby. Oznacza to, że sto tysięcy ulotek zostanie dostarczonych do gospodarstw domowych na terenach, gdzie mieszkają nasi obecni działacze (oznacza to również, że tereny te są demograficznie odpowiednie do rekrutacji kolejnych działaczy do roju).

Całkowity koszt osiągnięcia takiego zasięgu to około trzech do czterech godzin pracy dla ciebie osobiście, aby stworzyć wspomniany PDF i zachęcający e-mail do twoich działaczy do wydrukowania i rozpowszechnienia. Koszt będzie jeszcze niższy, jeśli masz w swoim roju dobrych projektantów, którzy lubią przygotowywać ulotki, lub jeśli wybierzesz jeden z gotowych remiksów twojej wizji w formacie ulotki.

Dla porównania, całkowity koszt osiągnięcia tego samego rezultatu w tradycyjnej organizacji wyniósłby około czterdziestu tysięcy euro, przy czym należałoby opłacić listy mailingowe, druk, opłaty pocztowe i pakowanie - i najprawdopodobniej jeszcze wiele godzin poświęcić na czynności administracyjne związane ze składaniem niezbędnych zamówień.

Praktyczne korzyści wynikające ze zwiększenia skali są oczywiste.

Można łatwo zastosować tę zasadę do drukowania ulotek, jak również, szczególnie na wczesnych etapach roju (w ciągu pierwszego roku lub kilku lat, zanim będziesz miał stały i znaczący dochód). Zachęć swoich aktywistów do pobrania swojej ulubionej wersji ulotki spośród wszystkich remiksów twojej wizji, wydrukowania około pięciuset egzemplarzy na własnej drukarce i po prostu by wyruszyli w miasto, by je rozdać. Wszystko bez żadnych próśb o pozwolenie.

Plakaty są nieco trudniejsze do zdecentralizowania ze względu na ich niezwykle duży rozmiar, ale zaskakująco duża liczba aktywistów ma gdzieś dostęp do sprzętu drukującego w formacie co najmniej A3. W przypadku plakatów nie potrzeba wielu odbitek. To powiedziawszy, rozwieszenie stu plakatów może być uznane za dużą kampanię na przedmieściach lub w mniejszym mieście.

Jeśli się uda, zachęcaj działaczy do robienia i dzielenia się zdjęciami prezentującymi prowadzony aktywizm na ulicach. To zachęci innych ludzi do tego samego rodzaju aktywizmu i wywoła przyjazne współzawodnictwo. Dodatkowo możesz wykorzystać podobne zdjęcia w wewnętrznych konkursach na śmieszne i szalone nagrody. Pomoże to zmotywować rój jako całość, a także pokaże osobom niezaangażowanym, że rój jest aktywny - zarówno potencjalnym rekrutom, jak i wrogom.

W następnym rozdziale przyjrzymy się bliżej samoorganizacji i wprowadzaniu pracy w ruch.

Wrzesień 2006 r.

Jedną z osobliwości szwedzkiego systemu wyborczego jest to, że karty do głosowania działają nieco inaczej niż w innych krajach. W większości krajów, jeśli twoja partia spełnia wszystkie wymagania, aby wziąć udział w wyborach, trafia na jedną kartę do głosowania, która jest używana podczas wyborów.

W Szwecji, dla kontrastu, głosowanie przebiega w następujący sposób: kiedy idziesz głosować, idziesz do lokalu wyborczego, a tam znajdujesz długą kolejkę stosów kart do głosowania, może siedemdziesiąt sztuk. Każda partia ma swoją kartę do głosowania oznaczoną swoją nazwą, na której można zaznaczyć nazwisko kandydata, jeśli się chce - jeśli nie, zostanie użyty domyślny kandydat partii. Kiedy głosujesz, bierzesz kartę do głosowania partii, na którą chcesz głosować i kilka innych dla odwrócenia uwagi, dostajesz oficjalną kopertę od komisarza wyborczego, idziesz za parawan, wkładasz wybraną przez siebie kartę do głosowania do koperty i zaklejasz ją, zostawiasz inne karty do głosowania leżące w pobliżu, wracasz do komisji wyborczej, pokazujesz im swoją kartę wyborczą i wręczasz im zaklejoną kopertę.

Teraz dochodzimy do sedna sprawy: tylko partie parlamentarne mają gwarancję dostarczenia kart do głosowania do lokali wyborczych, i to za darmo. Partie pozaparlamentarne muszą zapłacić za wydrukowanie kilku milionów kart do głosowania, co samo w sobie jest dużym obciążeniem, ale oprócz tego muszą dostarczyć je rano w dniu wyborów do pięciu tysięcy lokali wyborczych - do każdego lokalu wyborczego, od największego w stolicy Szwecji, gdzie przez każdy z nich przewijają się tysiące ludzi, po odległe lokale wyborcze w środku najgłębszych lasów Laponii, gdzie jest mniej niż stu zarejestrowanych wyborców. Do tego dochodzi konieczność zaopatrzenia w karty do głosowania piętnastu setek przedterminowych lokali wyborczych - i regularne uzupełnianie zapasów, ponieważ w niektórych lokalach wieczorem wyrzuca się niewykorzystane karty do głosowania z partii pozaparlamentarnych.

Teoretycznie, jeśli partia pozaparlamentarna nie dostarczy swoich kart do głosowania do lokali wyborczych, zdeterminowany wyborca może wziąć czystą kartę do głosowania i napisać na niej ręcznie nazwę partii. W rzeczywistości jednak tak się nie dzieje: jeśli czegoś nie ma w ofercie, nikt tego nie wybierze. Jeśli karty do głosowania nie ma w lokalu wyborczym, nikt nie wepchnie cię do oficjalnej koperty.

Tak więc przez cały ostatni miesiąc przed wyborami, kiedy wszystkie inne partie kończą swoje kampanie, szwedzka Partia Piratów poświęca większość swoich wysiłków na przygotowanie logistyki dystrybucji milionów kart do głosowania wśród aktywistów, aby upewnić się, że wszystkie lokale wyborcze są i będą zaopatrzone, zamiast skupiać się na kampanii wyborczej. Jednocześnie duża część budżetu wyborczego została zarezerwowana na druk tych kart do głosowania.

Można powiedzieć, że to zdecydowanie faworyzuje partie parlamentarne i mało kto się z tym nie zgodzi. Jednak jako uczestnik konkursu nie masz prawa narzekać, że system stawia cię w niekorzystnej sytuacji - w przeciwnym razie wyjdziesz na marudę, którego na to nie stać.

Jako przewodniczący partii nie myślę o niczym innym. Jeśli nie uda nam się rozdać kart do głosowania, cała nasza praca - kształtowanie opinii, ulotki, kampanie plakatowe, artykuły op-eds, praca aktywistów - pójdzie na marne. Stworzę system z listą wszystkich lokali wyborczych, gdzie ludzie będą mogli się zapisać, aby zasilić lokale wyborcze w swojej okolicy. Dziś nie jest to żaden cud, ale w 2006 r. takie samoorganizujące się myślenie było w polityce niespotykane: wszędzie indziej szczytem było centralne planowanie. Stworzyliśmy zadania związane z dystrybucją kart do głosowania i obsługą lokali wyborczych, które wolontariusze mogli wypełniać samodzielnie. Stworzyliśmy funkcje, dzięki którym wolontariusze z różnych poziomów systemu dystrybucji kontaktują się ze sobą, tworząc łańcuch logistyczny. Stworzyliśmy system rankingowy, ogłosiliśmy rywalizację między miastami i zrobiliśmy wszystko, co możliwe, aby pozyskać wolontariuszy, którzy dostarczą karty do głosowania rano w dniu wyborów. Nakłonienie entuzjastów komputerów do zrobienia czegoś takiego między 7 a 8 rano w niedzielę wymaga naprawdę silnej motywacji.

Kiedy nadszedł dzień wyborów, osiągnęliśmy 97% pokrycie według liczenia głosów. Jestem niezmiernie zadowolony z tej liczby; wcześniej uważałem, że 75% pokrycia jest realistyczną liczbą.

WYJDŹ NA ULICE

Wróćmy do społecznych procesów przyswajania nowych idei, bo tak naprawdę nie wystarczy, że ludzie usłyszą przesłanie roju od swoich znajomych, a konkretnie przyjaciół i znajomych z Internetu.

Ponownie wracamy do znaczenia przynależności i braku przynależności do grupy oraz do tego, jak ważne jest, aby ludzie spotkali kogoś, z kim mogą się identyfikować, kto otwarcie promuje te idee. Psychologia grupy jest tu najważniejsza. Kiedy ludzie spotykają kogoś takiego, idee mogą zostać przeniesione na nową osobę.

Dwa kluczowe terminy to "spotkać" i " identyfikować się z". Ludzie muszą spotkać rój na ulicach w drodze do pracy lub szkoły, a także w przypadkowych miejscach w ich codziennym otoczeniu. Muszą zdać sobie sprawę, że wysiłki te są podejmowane zarówno online, jak i offline, a nawet poza kręgiem ich przyjaciół.

Nie jest to tak niewykonalne, jak mogłoby się wydawać.

Przyjrzyjmy się, jak konkurencyjna partia polityczna postrzegała wydarzenia, które doprowadziły do sukcesu szwedzkiej Partii Piratów w wyborach europejskich w 2009 roku:

"Nasi sztabowcy wyborczy opisują ten sam obraz: Partia Piratów była praktycznie na każdym placu w całym kraju, rozmawiając z przechodniami, rozdając ulotki i prezentując swoje jaskrawe barwy". - Analiza powyborcza socjaldemokratów w 2009 r.

Znając prawdziwą skalę naszej aktywności w okresie poprzedzającym wybory do Parlamentu Europejskiego, o której mówi powyższy cytat, wiem, że "praktycznie na każdym placu" to gruba przesada w stosunku do rzeczywistych wydarzeń. Po prostu powyższy cytat wyraża subiektywne wrażenie rzeczywistości z konkurencyjnej partii politycznej, która wszędzie miała mnóstwo środków i ludzi. Dlatego nie jest dalekie od prawdy, że reprezentuje ono rzeczywiste wrażenie opinii publicznej.

Warto więc wiedzieć, że podobne wrażenie można z pewnością wywołać bez środków, pieniędzy i sławy - wyłącznie dzięki metodologii roju.

Do stylów przywództwa, które pomagają stworzyć takie wrażenie, wrócimy w następnym rozdziale. Na razie wystarczy wspomnieć, że istnieją cztery tradycyjne sposoby wychodzenia na ulice - rozdawanie ulotek, rozklejanie plakatów, ustawianie stoisk itp. na placach i organizowanie wieców.

Każda z tych opcji wymaga innych procedur i doświadczenia. Przyjrzyjmy się im po kolei.

Większość osób rozdających ulotki ma niewielkie lub żadne przeszkolenie w tym zakresie. Często można spotkać ludzi wysłanych do rozdawania ulotek wszelkiego rodzaju organizacji, ale którzy wyglądają po prostu na zagubiony, stojących samotnie na rogu ulicy, przykucniętych w cieniu i wymachujących kartką papieru do przechodniów, którzy nie wydają się być w najmniejszym stopniu zainteresowani ich obecnością. Jest to strata czasu, pieniędzy i potencjału mózgu. W ciągu sześciu lat nauczyliśmy się kilku prostych technik, które sprawiają, że rozdawanie ulotek jest skuteczne w praktyce. Twoim obowiązkiem jest najpierw samemu nauczyć tych technik, po czym nauczyć innych, a następnie nauczyć ich, aby nauczyli je jeszcze innych. (Oczywiście, nie musisz stosować się do tych lekcji co do joty. Kopiuj i remiksuj według własnego gustu i potrzeb). Pięć minut przed rozpoczęciem każdego rozdania ulotek jest wystarczające, aby zademonstrować tę technikę i należy ją zademonstrować za każdym razem.

Zacznijmy od projektu ulotki. Musi wyglądać profesjonalnie, ale nie musi być doskonała lub przepełniona informacjami: podczas rozdawania ulotek, ważne jest, aby ludzie widzieli symbol roju i kolory oraz łatwo przyswajalną wiadomość, wraz z linkiem, gdzie mogą uzyskać więcej informacji.

Podobnie, osoby rozdające ulotki powinny nosić czyste, porządne ubrania z symbolem i barwami stada. Koszulki polo są lepsze niż T-shirty. Z oczywistych względów, w chłodniejszych rejonach lepiej jest rozdawać ulotki wiosną i latem niż zimą.

Idealnie byłoby, gdyby rozdanie trwało około dziewięćdziesięciu minut w porze lunchu w dzień powszedni lub kilka godzin w sobotę i niedzielę podczas popołudniowych zakupów, a uczestniczyło w nim około dziesięciu osób.

Rozdający ulotki powinni chodzić powoli parami po dwie osoby, obok siebie, w odległości około trzech do pięciu metrów, tam i z powrotem po wyznaczonej części ulicy lub centrum handlowego. Trzy do pięciu metrów to wystarczająco blisko, aby wydawać się zorganizowanym dla ludzi wokół nich, ale nie tak blisko, aby osoby na ulicy czuły się zagrożone przewagą liczebną dwóch na jednego. Nikt nie rozdaje ulotek sam, nigdy: to sprawiłoby, że wyglądałby jak wariat typu "nadchodzi koniec świata, koniec świata, koniec świata, proszę weź ulotkę i poczytaj o końcu świata", którego ludzie widząc, raczej przejdą na drugą stronę ulicy, aby go ominąć.

Każda osoba prowadząca powinna wypowiedzieć trzy zdania w wyznaczonej kolejności, gdy spotka kogoś idącego powoli ulicą lub centrum handlowym: "Witam", aby nawiązać kontakt wzrokowy; "Proszę pana/pani" z uśmiechem, oferując osobie ulotkę odwróconą tak, aby mogła szybko przeczytać, zanim zdecyduje się ją wziąć; i wreszcie "Dziękuję", niezależnie od tego, czy weźmie ją, czy nie. Jest to łatwe, skuteczne i działa we wszystkich częściach Szwecji.

(Reakcje mogą się różnić. W spokojniejszych północnych częściach kraju, takich jak Laponia, ludzie mogą być nieco urażeni, że nie poszedłeś do nich na kawę, zwróceniu się do nich. W bardziej ruchliwej stolicy, Sztokholmie, ludzie mogą pomyśleć, że to niegrzeczne, że w ogóle do nich podszedłeś. Ale technika działa).

Jeśli osoba nie weźmie ulotki, osoba wręczająca odkłada ją na spód stosu i oferuje następnej osobie kolejną. Nikt nie weźmie ulotki, którą ktoś inny właśnie przed nim odrzucił.

Osoby rozdające powinny mieć przy sobie dwa rodzaje rzeczy do rozdania: stos ulotek, które są główną atrakcją dnia, oraz broszurę z dodatkowymi informacjami o roju dla osób, które poproszą o więcej informacji. Niektórzy będą.

Jedna osoba musi zostać z zapasem ulotek i innego sprzętu, tak aby można było regularnie uzupełniać materiały informacyjne. Inna osoba musi zorganizować wydarzenie i wziąć formalną odpowiedzialność w razie problemów, tak aby rozdający mieli do kogo kierować ewentualne uwagi. Ponadto, osoba ta przydzieli każdej parze obszary, tak aby większość osób przechodzących w ciągu dnia spotkała przynajmniej dwie pary: jeśli ktoś spotka dwie różne grupy rozdające te same ulotki, pozostawi to pozytywne wrażenie dobrze zorganizowanego wydarzenia.

Kiedy ludzie biorą ulotki, często zaczynają zadawać pytania aktywistom, którzy je rozdają. W tym przypadku ważne jest, aby ci działacze nie bali się odpowiadać na najczęstsze pytania dotyczące roju. Ponadto, w tej sytuacji warto zaopatrzyć się w broszurę z dodatkowymi informacjami, które uzupełnią ulotkę.

Jeśli chodzi o planowanie liczby egzemplarzy, to generalnie rzecz biorąc, rozdając w ten sposób w zespole, w ciągu godziny rozdasz nieco ponad tysiąc ulotek.

Wreszcie, na pewno spotkasz ludzi, którzy zgniotą lub podrą ulotkę na kawałki i z pogardą wyrzucą ją na ulicę. Upewnij się, że wszyscy uczestnicy imprezy pozbierają te śmieci i wyrzucą je do odpowiednich pojemników - w przeciwnym razie ludzie zobaczą kolory i symbol stada jako śmieci na ulicy i wyniosą negatywne skojarzenia.

Rozwieszanie plakatów jest nieco mniej skomplikowane, ale należy wziąć pod uwagę osobę, która będzie je potem usuwać. Na przykład, nigdy nie przyklejaj plakatów klejem błyskawicznym na elewacji, chyba że twój rój ma być kojarzona z wandalizmem.

Ogólnie rzecz biorąc, z naszego doświadczenia wynika, że plakaty powinny być rozklejane przez grupy trzech aktywistów. Pierwszy aktywista będzie trzymał plakat na ścianie, drugi przymocuje go taśmą klejącą, a trzeci wyjaśni znaczenie plakatu i o co chodzi z tym rojem przechodniom, którzy z pewnością zatrzymają się z ciekawości.

Aby dać ci wyobrażenie, rozwieszenie stu plakatów na przedmieściach lub w centrum mniejszego miasta to całkiem duża i znacząca kampania, ale nie potrwa długo: najwyżej kilka dni, może kilka godzin. Więc dobrze to zaplanuj. Jeśli kilka zespołów obraca się po mieście i rozwiesza sto plakatów raz w tygodniu, to lepsze to niż spędzenie całego dnia na rozwieszaniu pięciuset plakatów, które znikną następnego dnia.

Jeśli chodzi o ustawianie stoisk lub innych stałych konstrukcji na ulicach lub festiwalach na świeżym powietrzu, jest to mniej skomplikowane. Przygotuj mnóstwo materiałów informacyjnych, zadbaj o to, by stoisko było obsadzone przez cały czas, a symbole i kolory roju wywieś wszędzie. Na tym etapie prawdopodobnie nie będzie cię jeszcze stać na parasolki lub inne podobnie drogie artykuły promocyjne, ale kilka flag do dekoracji można tanio kupić w punktach oferujących druk na żądanie.

Świetnym posunięciem jest rozdawanie przechodzącym rodzicom i dzieciom balonów napełnionych helem z symbolem i kolorami stada. Dzieci to uwielbiają, rodzice przywiążą balon do wózka i będą robić chodzącą reklamę dla twojego roju. Balony zostaną zauważone przez ludzi oddalonych o setki metrów z każdej strony twojego stoiska (z drugiej strony, nastolatki będą zachwycone, że mogą pobiec za róg z balonem, wdychać hel, śmiać się przez chwilę swoimi śmiesznymi głosami, a potem wrócić po więcej). Należy starannie wybrać, komu podarować balonik).

I wreszcie demonstracje i protesty uliczne. Przygotuj listę sześciu do dziesięciu mówców i zorganizuj cały wiec tak, by trwał nie dłużej niż godzinę. Możesz potrzebować oficjalnego pozwolenia na sprzęt nagłaśniający (i jest to niezbędne). Zapraszając mówców z zaprzyjaźnionych rojów lub innych organizacji sympatyzujących z twoimi inicjatywami, możesz przyciągnąć większą publiczność.

Wybór miejsca spotkania ma znaczenie. Musisz wypełnić przestrzeń, aby uzyskać atrakcyjny materiał filmowy dla celów promocji. Jeśli wybierzesz duży plac i pojawi się na nim 500 osób, będą one wyglądały jak mały tłum na środku pustego placu. I odwrotnie, na małym placu ta sama grupa będzie wyglądała niemal jak szalejący, niepowstrzymany tłum. Trudno jest oszacować ile osób weźmie udział w wiecu przed jego ogłoszeniem, ale musisz to zrobić zanim wybierzesz miejsce, w którym ma się on odbyć.

Demonstracje są szczególnie skuteczne w momentach, gdy ludzie są wściekli z powodu ostatnich wydarzeń, w przeciwieństwie do demonstracji organizowanych " z byle powodu". Kiedy ludzie są źli, zazwyczaj chcą się tym dzielić, pokazywać i dawać upust w grupach. Jednocześnie ułatwia to pracę mówcom na demonstracjach, którzy w zasadzie muszą tylko opisać w jak najbardziej barwnych i prowokacyjnych słowach, jak bardzo są wściekli z powodu ostatnich wydarzeń, aby otrzymać gromkie brawa od publiczności.

Aby to zrobić, musisz być w stanie szybko reagować i szybko wszystko przygotować. Doskonałym przykładem może być demonstracja w dzień lub weekend po niesprawiedliwym wyroku sądu. Ponieważ data ogłoszenia orzeczenia jest w miarę przewidywalna (ale nie sama treść), ty i rój macie możliwość zaplanowania ewentualnej potrzeby takiej demonstracji i załatwienia niezbędnych pozwoleń z kilkutygodniowym wyprzedzeniem. Być może nie wykorzystasz tych planów, ale powinieneś mieć je przygotowane.

Następnie, kiedy już dasz zielone światło do zwołania demonstracji, upewnij się, że media wiedzą o demonstracji z wyprzedzeniem (wyślij informacje prasowe dzień lub dwa wcześniej), i wybierz jako pierwszych dwóch mówców tych, których chcesz pokazać w mediach jako twarze roju. Media przyjdą na demonstrację, zrobią zdjęcia, nakręcą materiał i znowu wyjdą, nie zostaną do końca.

Koniecznie zróbcie własne zdjęcia i filmy z demonstracji. Z czasem stacje telewizyjne i gazety poproszą cię o materiał filmowy i zdjęcia ilustrujące wydarzenia, aby je zrelacjonować. Jeśli nie będziesz w stanie ich dostarczyć, zrobią raport o kimś innym, więc to ważne. Do nagrywania filmów używaj statywu i kamery HD. Nie da się zrobić wystarczająco dobrego materiału dla telewizji z kamerą w ręku. Jeśli nie masz kogoś z profesjonalnym doświadczeniem filmowym, nie próbuj przesuwać lub obracać kamery; potrzeba dużo doświadczenia, aby uzyskać ruchomy materiał nadający się do emisji. Zamiast tego, po prostu zrób dobre zdjęcia dużego tłumu z kilku perspektyw i nie poruszaj kamerą w środku ujęcia.

Kiedy demonstracja zaczyna się kończyć, powiedz ludziom o miejscu dla tych, którzy chcą jeszcze spotkać się z innymi i po prostu spędzić miło czas. Pomoże to wzmocnić przyjaźnie w roju, a tym samym w całej organizacji. Ponadto, często można tam zwerbować nowych działaczy. Na przykład, w lecie można przynieść koce i kosze piknikowe z chlebem, serem, salami, winogronami, itp., kilka butelek wina, a następnie przenieść się na trawiasty teren w najbliższym parku. Będzie to miłe spotkanie towarzyskie po demonstracji.

Ponownie, w zimniejszych rejonach, unikaj zlotów w zimie. Skończy się najprawdopodobniej na kilkudziesięciu skulonych, zmarzniętych ludziach, którzy będą wyglądać okropnie w wieczornych wiadomościach. (Istnieją wyjątki, ale nie spodziewaj się, że będziesz jednym z nich).

W każdym razie, skrócić zimowe demonstracje do około trzydziestu minut.

POMÓŻ ROJOWI ZMIKSOWAĆ PRZESŁANIE

W poprzednim rozdziale omawialiśmy komunikację pionową w roju. Komunikacja pozioma jest jeszcze ważniejsza dla sukcesu organizacji.

Aktywiści muszą mieć możliwość inspirowania się i uczenia się od siebie nawzajem bez ciebie jako wąskiego gardła pomiędzy nimi. Muszą mieć kontrolę nad przekazem, który czerpią z twojej wizji.

Musisz zapewnić ruchowi przestrzeń do pracy, w której aktywiści będą mogli wymieniać się plikami z materiałami: plakatami, ulotkami, szablonami blogów, chwytliwymi sloganami, tematami kampanii - wszystkim, co wiąże się z szerzeniem twoich idei i wizji. Muszą również być w stanie komentować i omawiać te pliki robocze między sobą.

Kiedy ją dostarczysz, będziesz zdumiony niezmierzonym geniuszem, jakim wielu z nich wykaże się w przekładaniu twojej wizji na słowa i obrazy. Oczywiście, nie wszystkie plakaty i ulotki będą niesamowite, ale te najlepsze zostaną wykorzystane w znacznie większej ilości miejsc i sytuacji niż te, dla których zostały pierwotnie stworzone. Wszystko bez twojej interwencji.

Co więcej, rój będzie samodzielnie remiksować swoje plakaty i ulotki - stale je ulepszając. Niektóre próby nie wyjdą tak dobrze. Te, które rój uzna za świetne, przejdą do następnej rundy, zostaną wykorzystane w nowych sytuacjach, a następnie ponownie zmiksowane.

Zdolność roju do pracy horyzontalnej w ten sposób ponad wszelkimi granicami i we wszystkich skalach jest krytyczna dla sukcesu. Przy okazji, mówiąc o ulotkach i plakatach, dochodzimy do kolejnej ważnej części:

STWÓRZ WIZJE, A RÓJ NIECH PRZEMAWIA.

Zgodnie z tradycyjnym marketingiem, przekaz musi być niezmienny, aby mógł się przebić. Z mojego doświadczenia wynika, że nie jest to zbyt efektywne w porównaniu z technikami rojowymi.

Za pomocą prostych, uniwersalnych sloganów można łatwo wpłynąć na stereotypowe wzorce zachowań podczas zakupów, a nawet głosowania. Ale jeśli chcesz mieć pełnych pasji aktywistów, ludzi, którzy nie szczędzą wysiłku, by doprowadzić do zmian, to jest to coś zupełnie innego.

Kiedy szukasz aktywistów, nie interesują cię stereotypowe formułki. Szukasz ludzi pełnych entuzjazmu, którzy czują się jak władcy świata i którzy nie mogą się doczekać, by dokonać zmian własnymi rękami.

Spróbuj przyciągnąć takich ludzi za pomocą odgórnie przygotowanej reklamy. Nie uda ci się. Nawet jeśli wydasz miliony na reklamę, to nie zadziała. (Nie wspominając o tym, że rój jest tworzony głównie w środowiskach, w których brakuje pieniędzy).

"Nie zabija się za pół grosza dziennie lub za jakieś drobne. Musisz przemówić bezpośrednio do duszy, aby ją podekscytować".
- Napoleon Bonaparte

Nasza mowa jest świadectwem społecznym. Dobór słów i drobne szczegóły w wymowie i rytmie mają znaczenie. Nasza mowa jest znakiem przynależności do grupy, a przede wszystkim znakiem braku przynależności.

Jeśli ktoś podejdzie do ciebie i wygłosi rzeczowe stwierdzenie w języku, w którym rozpoznasz język grupy, której nie lubisz, prawdopodobnie odrzucisz to stwierdzenie jako fałszywe, niezależnie od tego, czy po racjonalnej analizie okaże się ono prawdziwe, czy też nie. I odwrotnie, jeśli ktoś, kto ubiera się, mówi i zachowuje zgodnie z twoimi normami społecznymi, przedstawia ci fakty, to prawdopodobnie zaakceptujesz to stwierdzenie jako wiarygodne i być może później zweryfikujesz jego prawdziwość.

Instrukcje są śmiesznie proste: zakomunikuj swoją wizję wszystkim i pozwól tym tysiącom aktywistów przełożyć ją na słowa, które pasują do ich specyficznego środowiska społecznego. Nie wymyślaj uniwersalnego sloganu, którego każdy będzie musiał się nauczyć. Ten uniwersalny slogan nie będzie pasował do każdego.

Z perspektywy czasu wydaje się to oczywiste. Była ona wykorzystywana w niektórych kampaniach marketingowych dla produktów z przeszłości, takich jak plastikowe pudełka marki Tupperware, ale nikt jeszcze nie próbował wykorzystać jej w czasach Internetu, szczególnie przy jego skali. Niektóre kampanie polityczne starają się dostosować swoje hasła do różnych grup demograficznych, ale muszą opierać się na ogólnych szacunkach demograficznych, a nie na rzeczywistej reprezentacji w danym środowisku.

Podam konkretny przykład. Kiedy mówię o perspektywach związanych z przestarzałością przemysłu praw autorskich, mogę to ująć na bardzo różne sposoby. Gdybym miał o nich mówić przed grupą liberalnych biznesmenów, powiedziałbym coś takiego:

"Istnieje tu ogromna szansa w postaci usunięcia jednego ogniwa z łańcucha wartości. Pośrednicy z branży praw autorskich nie wnoszą już żadnej wartości dodanej do produktów i usług końcowych, a zatem w rywalizacji rynkowej są skazani na zagładę. Ale jest problem, ponieważ ich monopol prawny to uniemożliwia. Dlatego właśnie musimy pomóc skrócić ten łańcuch, ponieważ usunięcie ich kosztów ogólnych pozwoli na wzrost całego rynku, przyniesie nowe możliwości dla artystów-przedsiębiorców i pozwoli na zastąpienie przestarzałych miejsc pracy nowymi."

Z drugiej strony, gdybym prowadził wykłady dla radykalnych grup komunistycznych, które gloryfikują Frakcję Czerwonej Armii jako bohaterów, wybrałbym inny styl wypowiedzi:

"Myślę, że to fantastyczne, że pracownicy kultury wreszcie przejęli kontrolę nad swoimi środkami produkcji i że wreszcie mamy możliwość obalenia najemnych kapitalistycznych pasożytów, którzy przez dziesięciolecia czerpali zyski z ich ciężkiej pracy. Powinniśmy pomóc naszym braciom i siostrom dokonać tej zmiany i stworzyć nowe miejsca pracy dla naszej kultury ze przechwyconych zysków pośredników."

W rzeczywistości te dwa stwierdzenia są całkowicie identyczne. Mówią dokładnie to samo. Po prostu żadna z tych formuł nie sprawdziłaby się w przypadku przeciwnej grupy; zostałbyś wyrzucony za drzwi, a całe zainteresowanie twoim rojem zniknęłoby na dobre.

To prawda, że te dwa środowiska są skrajnymi przeciwieństwami, aby zilustrować ten fakt. Ale nawet najmniejsza nuta braku przynależności może spowodować, że twój pomysł i wizja zostaną odrzucone w dyskusji.

Dlatego właśnie potrzebujecie aktywistów - tysięcy - aby przenieść waszą wizję w tak wiele różnych środowisk społecznych, jak wielu macie aktywistów. Tylko w ten sposób będziesz w stanie zainteresować swoją wizją ich przyjaciół, jeśli wizja ta będzie przedstawiona w języku ich własnego środowiska.

Nie myśl, że możesz to zrobić dla każdego środowiska sam. Nie da się opanować wszystkich niuansów języka i norm społecznych. Nikt nie może. O ile potrafię z grubsza dostosować język dzięki latom treningu w różnych środowiskach, o tyle nie mogę łatwo zmienić swojego wyglądu. Jeśli pójdę gdzieś na prezentację w garniturze i pod krawatem, a zastanę publiczność pełną hipisów, to już po mnie. Nieważne, co potem powiem, nie zmieni to ich odbioru mojej osoby.

Co więcej, ważne i niezbędne jest, aby wasi działacze byli zachęcani nie tylko do przetłumaczenia waszej wizji, ale także do jej rozwinięcia i zastosowania w konkretnych scenariuszach. W środowisku politycznym oznacza to na przykład, że aktywiści muszą być w stanie na bieżąco przekładać ogólne zasady na konkretny program polityczny i wyrażać je w języku odpowiednim dla danego środowiska - zawsze bez pytania o zgodę. Możesz zastosować tutaj wspomnianą wcześniej zasadę trzech działaczy, albo od razu nadać uprawnienia każdemu z osobna. Kiedy to wszystko zaczyna działać bez centralnego planowania i kontroli, rój zaczyna latać.

Oczywiście, w roju znajdą się ludzie, którzy będą sprzeciwiać się temu, jak wizja i ogólne zasady są interpretowane przez innych. To sprowadza nas z powrotem do różnicy między samoupełnomocnieniem aktywistów do wykonywania swojej pracy a władzą do ingerowania w sprawy innych. Złota zasada networkingu brzmi: "Jeśli widzisz coś, co ci się nie podoba, daj od siebie coś, co ci się podoba".

Ta zasada jest absolutnie niezbędna i musisz ją egzekwować.

Egzekwuj zasadę "Jeśli widzisz coś, co ci się nie podoba, daj od siebie coś, co lubisz".

Jedną z najgorszych rzeczy, jaka może przytrafić się rojowi, jest pojawienie się kultury kierującego z tylnego siedzenia, w której inicjatywa i podejmowanie ryzyka są karane - a twoim obowiązkiem jest zapewnienie, aby przedsiębiorczy ludzie byli nagradzani, nawet jeśli uważasz, że nie zrobili tego, co trzeba. W szczególności ważne jest, aby członkowie roju nie obawiali się złości obcych ludzi na rój i nie karali z tego powodu osób skłonnych do ryzyka. W końcu, gdy ludzie zaczynają się na ciebie złościć, to znaczy, że zaczynasz coś zmieniać, że jesteś coraz bliżej sukcesu w swojej misji. Jest to część planu i nikt nie powinien się tego obawiać.

Jest to tak ważne - sprawa życia i śmierci dla roju - że warto to powtórzyć:

Kiedy ludzie w roju zaczynają być krytykowani przez opinię publiczną i wpływowych ludzi, jest to sygnał, że jesteś na dobrej drodze. Nie trzeba się tego bać, wręcz przeciwnie, jest to powód do świętowania i wszyscy członkowie roju muszą o tym wiedzieć. Podejmowanie ryzyka musi być nagradzane, a ty musisz zadbać o to, by inni członkowie nagradzali swoich kolegów za podejmowanie ryzyka, nawet jeśli ryzyko kończy się kłopotami (lub po prostu nie przynosi oczekiwanych rezultatów). Jeśli ludziom coś się nie podoba, zasadą musi być, że powinni wnieść od siebie coś, co im się podoba.

I odwrotnie, jeśli ludzie, obawiając się publicznej krytyki, zaczną ostro atakować się nawzajem za każdą inicjatywę, powstanie kultura kierowcy siedzącego na tylnym siedzeniu, karząca aktywistów za podejmowanie ryzyka i robienie rzeczy, w które wierzą. Gdy zapanuje taka kultura, inicjatywy i ryzykowne działania ustaną, ponieważ aktywiści będą wstrząśnięci nieustanną krytyką ze strony innych, która pojawia się za każdym razem, gdy próbują coś zrobić. Jeśli ten wzorzec się rozprzestrzeni, rój umrze.

Za każdym razem, gdy ktoś robi coś, co według ciebie zmierza we właściwym kierunku, a jego inicjatywa jest krytykowana przez kogoś wpływowego spoza roju, powinieneś świętować. "Dobra robota", musisz oświadczyć to tak, aby wszyscy to widzieli. "Ci wpływowi ludzie mówią, że jesteśmy głupi. Więc robisz dobrą robotę." Daj przykład i naucz innych, jak świętować w takiej sytuacji.

Omówimy to szerzej w Rozdziale 9: jeśli nie wkurzasz nikogo spoza roju, prawdopodobnie robisz coś źle, a zanim ludzie spoza roju się wkurzą, zawsze najpierw zaczynają ośmieszać działaczy z roju, którzy zagrażają ich wpływom. Kiedy ktoś oświadcza, że wszyscy jesteście palantami i pajacami, to jest to sygnał, że jesteście na dobrej drodze. Kiedy się na ciebie wściekają, jest jeszcze lepiej.

Nie oznacza to, że nie należy słuchać komentarzy i wyciągać z nich wniosków. Ale w żadnym wypadku nie należy się ich bać. To najważniejsza rzecz.

ROZDZIAŁ CZWARTY
Kontroluj wizję, ale nigdy przekaz

Przyjaciele innych ludzi są znacznie lepszymi promotorami dla tych ludzi niż ty, z tego prostego powodu, że są ich przyjaciółmi, a ty nie.

W poprzednim rozdziale mówiliśmy głównie o formalnych strukturach roju. Rozmawialiśmy o utrzymaniu maksymalnej wielkości grup roboczych na poziomie siedmiu członków oraz o podziale grup nieformalnych, których liczebność zbliża się do 150 osób, na dwie mniejsze grupy. Taka rada będzie zaskoczeniem dla tych, którzy będą wierzyć, a może nawet nalegać, że rój musi być pozbawiony liderów i w pełni organiczny.

Nie wierzę w organizacje bez liderów. Wystarczy rozejrzeć się dookoła, aby przekonać się, że zmiany zachodzą wtedy, gdy ludzie potrafią inspirować się nawzajem do robienia wielkich rzeczy. To jest właśnie przywództwo. To wręcz sama definicja przywództwa.

Dla kontrastu, jeśli masz ogromne zgromadzenie ludzi, którzy muszą się zgadzać na każdym kroku, zanim będą mogli cokolwiek zrobić, włączając w to sam proces osiągania konsensusu, to jest mało prawdopodobne, że cokolwiek osiągniesz.

Dlatego też, budując rój, musisz zadbać o to, by każdy w organizacji miał swobodę działania tylko na podstawie własnego przekonania, że coś przyczyni się do osiągnięcia celów roju - ale nikt nie może przypisywać sobie prawa do ograniczania innych, ani na własną rękę, ani poprzez przewagę liczebną.

Ta idea - że ludzie mogą przypisywać sobie prawo do mówienia i działania w imieniu roju, są do tego zachęcani i tego się od nich oczekuje, ale w żadnym wypadku nie mogą przypisywać sobie prawa do ograniczania prawa innych do robienia tego samego - jest trudna do zrozumienia dla wielu ludzi. Tak nas wychowywano, byśmy nie rozróżniali władzy nad własnymi działaniami od władzy nad działaniami innych. To kluczowe rozróżnienie wymaga aktywnego wyjaśnienia: zdolność do nadawania sobie władzy do robienia czegoś różni się od zdolności do uniemożliwiania innym robienia tego samego. W roju ludzie mają prawo do tego pierwszego, ale nie do tego drugiego. Mechanizm ten będziemy analizować bardziej szczegółowo w rozdziale 6, kiedy będziemy omawiać, jak stworzyć poczucie przynależności i przełamać strach w kształtowaniu ogólnych motywacji i wewnętrznej kultury roju.

W wyniku tak szerokiego mandatu, jeśli ktoś uważa, że rój powinien podjąć jakiś krok, aby osiągnąć swoje cele, może po prostu zacząć to robić. Jeśli inni zgodzą się, że dany kierunek jest korzystny, sami włączą się do działania.

Istnieją dwa kluczowe powody, dla których rój nie powinien być pozbawiony przywódcy. Zauważyliście, że ciągle mówię o "jego celach". Pochodzą one od ciebie, założyciela roju. Jeśli pozwolisz, by rój zaczął dyskutować o sensie swojego istnienia, natychmiast straci zdolność przyciągania nowych ludzi - którzy przecież są przyciągani do roju, by osiągnąć konkretny cel, a nie z jakiegoś ogólnego poczucia spójności społecznej. Jeśli cel jest niejasny, a nawet dyskusyjny, rój nie przyciągnie ludzi - ponieważ ludzie nie będą postrzegać roju jako wiarygodnego i skutecznego narzędzia do osiągnięcia ich celu. Przecież kiedy mówi się o celu, to jest on niejasny i mglisty, więc o jakim celu mówimy?

Drugim powodem, dla którego rój nie powinien być pozbawiony przywódcy, są właśnie te mechanizmy, kultura roju gwarantująca swobodę działania. Te wartości będą kluczowe dla sukcesu roju i muszą być wpojone przez ciebie jako założyciela. Jeśli rój zacznie dyskutować nad własnymi metodami rozwiązywania sporów, dochodząc do punktu, w którym ludzie nie będą już nawet mieli jak się porozumieć w jakiejkolwiek sprawie, wtedy cały aktywizm niezbędny do osiągnięcia głównego celu zostanie całkowicie zatrzymany.

Dlatego właśnie uważam, że roje bez przywódców są ostatecznie niezdolne do osiągnięcia jakichkolwiek namacalnych rezultatów w świecie. Szkielet, kultura i cele roju muszą pochodzić od założyciela. W środowisku korporacyjnym nazwalibyśmy to "misją i wartościami".

Dodatkowo, wierzę również w konkurencję pomiędzy wieloma nakładającymi się na siebie rojami, tak aby aktywiści mogli z łatwością przemieszczać się pomiędzy organizacjami, sieciami i rojami, które najlepiej oddają ich wizję zmieniania świata. Jeden rój nie przeszkadza innym rojom walczyć o ten sam cel, choć być może z nieco innym zestawem parametrów od innego założyciela. Jest to korzystne dla głównego celu.

Tak więc podsumowaniem tej małej introspekcyjnej refleksji na początku rozdziału jest to, że wizja głównego celu roju pochodzi i musi pochodzić od ciebie - założyciela roju. Nie oznacza to jednak, jak się wkrótce przekonamy, że można kontrolować wiadomość przekazywaną każdej osobie, ani że należy nawet próbować. Wręcz przeciwnie, powinieneś zachęcać do czegoś wręcz przeciwnego.

KULTURA PRZYWÓDZTWA I ZAUFANIA

Jako założyciel roju, musisz znać ludzką psychologię przywództwa. Ludzie będą zachowywać się tak samo jak ty, tak samo jak ty, nawet jeśli masz jeden z najgorszych dni w swoim życiu.

Jeżeli zaprezentujesz się przed 50,000 ludzi w naprawdę gównianym nastroju, wszyscy oni będą naśladować twój zachowanie z tego dnia, w najdrobniejszych szczegółach. Nie chcesz tego.

Tak więc, paradoksalnie, jedną z najważniejszych części zakładania i prowadzenia roju jest dbanie o siebie samego. Śpij dobrze, jedz dobrze, ćwicz i daj sobie czas i przestrzeń na relaks. Jest to dobre roju, a jako miły efekt uboczny, przyniesie to korzyści również tobie. Jeśli kiedykolwiek poczujesz się agresywny, rozdrażniony i sfrustrowany, prawdopodobnie powinieneś unikać wszelkich kontaktów z rojem tego dnia, dopóki to nie ustąpi; w przeciwnym razie twój nastrój stanie się jedną z centralnych wartości całej organizacji.

Jeśli nie dbasz o siebie, nie dbasz o swój rój.

Z drugiej strony, będziesz musiał wykazać się takimi wartościami jak zrozumienie, cierpliwość, koleżeńskość i entuzjazm. Obserwuj swój nastrój i pamiętaj, że rój cię naśladuje - niezależnie od tego, czy twoje zachowanie doprowadzi organizacje do długotrwałego sukcesu, czy do katastrofalnych walk, rój będzie naśladował twoje zachowanie w sposób bardziej szczegółowy, niż ci się wydaje.

Jedną z wartości, którą musisz propagować za wszelką cenę dla dobra roju, jest zaufanie. Musisz ufać członkom roju, że będą dążyć do realizacji celów organizacji, nawet jeśli wybiorą inną drogę niż ty byś wybrał i nawet nie rozumiesz, jak ich praca mogłyby przynieść efekty.

Ponadto należy egzekwować, aby wszyscy mieli do siebie zaufanie w tym względzie. Dawanie przykładu jest tu konieczne, ale nie wystarczające; musisz regularnie powtarzać, że jedną z głównych wartości roju jest zaufanie do siebie nawzajem, aby pracować dla roju w sposób, który jest w zasięgu naszych możliwości jako jednostek.

Najwyraźniej jednym z powodów niezwykłej skuteczności roju jest jego różnorodność. Ludzie pochodzą z różnych środowisk, a kiedy dowiadują się, że mają pełny mandat do pracy na rzecz roju w sposób, w jaki potrafią to zrobić, to po prostu to zrobią.

W szwedzkiej Partii Piratów wprowadziliśmy zasadę trzech piratów, którą w przypadku każdego innego roju można łatwo przetłumaczyć na zasadę trzech aktywistów. Działa to w następujący sposób: Jeśli trzech aktywistów zgadza się, że coś jest korzystne dla organizacji, mają zielone światło do działania w imieniu całej organizacji. Nie tylko nie muszą pytać o zgodę - ma to głębsze znaczenie. Odwrotnie, jeśli trzech aktywistów zgadza się, że coś jest korzystne dla organizacji, nie powinni w ogóle pytać o zgodę.

Prośba o pozwolenie to tak naprawdę prośba do kogoś innego o wzięcie odpowiedzialności za twoje działania - a nie wzięcie samemu odpowiedzialności za swoje działania. Ale rój nie działa w ten sposób. Co więcej, osobie wydającej pozwolenie znacznie trudniej jest ocenić, czy dana akcja zadziała w kontekście, który mieli na myśli proszący o nią aktywiści.

Prośba o pozwolenie oznacza prośbę do kogoś innego o wzięcie odpowiedzialności za swoje działania.

Wielu ludzi będzie tym oczywiście przerażonych. Pozwalać aktywistom na takie działania? Na dodatek użyczać im swojego nazwiska i wszystkich swoich zasobów? Często słyszałem, że to się skończy katastrofą.

W ciągu moich pięciu lat kierowania szwedzką Partią Piratów, kiedy partia osiągnęła liczbę pięćdziesięciu tysięcy członków, nikt tego nie wykorzystał. Ani razu.

Najwyraźniej, kiedy patrzysz ludziom w oczy, mówisz "ufam ci" i dajesz im klucze do swojej fortecy, większość z nich jest tak przytłoczona zaufaniem, że bez wahania przyjmuje na siebie ciężar odpowiedzialności.

Jednocześnie ważne jest, aby był to mechanizm samoupełnomocnienia, a na pewno nie narzędzie, które pozwoliłoby trzem aktywistom mówić komuś innemu, co ma robić, a czego nie.

Ostatnia uwaga na temat zaufania, część dotycząca zaufania do ludzi, którzy działają w najlepszym interesie roju jest kluczowa. Oznacza to, że nikt nie będzie nikogo obwiniał za niepowodzenia; jeśli coś pójdzie nie tak, rój zajmie się tym po fakcie, ale nie będzie tracić czasu na martwienie się o to, co może pójść nie tak w przyszłości.

Jeśli coś nie idzie zgodnie z planem, rój wyciąga z tego wnioski i idzie dalej. I odwrotnie, kiedy coś staje się fenomenalnym sukcesem, cały rój będzie to kopiował i remiksował w nowe wariacje, aby uczynić to jeszcze lepszym. Wszystko to będzie się działo w sposób żywiołowy, bez potrzeby twojej interwencji, tak długo, jak długo działacze będą mieli możliwość upubliczniania swoich sukcesów.

W następnym rozdziale przyjrzymy się bliżej temu, jak aktywiści roju wchodzą w interakcję ze światem zewnętrznym, ucząc się na błędach i remiksując sukcesy, by jeszcze bardziej je ulepszyć.

31 maja 2006 r., około godziny 13:15.

Ponieważ moje brutalne, ale skuteczne praktyki prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych cieszą się dobrą i złą sławą, spędziłam cały ranek na poszukiwaniu odpowiedniego kandydata na stanowisko dyrektora i kiedy już miałam iść do domu, zadzwonił mój telefon. Na wyświetlaczu widniał napis "Peter Piratebay" oraz słynna twarz Petera. Wcisnąłem zielony przycisk "odbierz połączenie".

"Hej Peter, dobrze cię słyszeć, co tam?" Przez około dwie minuty wymieniamy się uprzejmościami, po czym przerywa miły ton, mówiąc: "Wydarzyło się coś, o czym powinnaś wiedzieć. Policja dokonała dziś rano nalotu na The Pirate Bay".

Od razu zdaję sobie sprawę, że muszę zmobilizować do tego każdą gałąź, każdą gałązkę i listek całej organizacji. Kiedy wrócę do mojego biura w domu, natychmiast wyślę alarmową wiadomość tekstową na telefony wszystkich oficerów i wolontariuszy Partii Piratów oraz wyślę wiadomość do ludzi na głównym partyjnym czacie: "Musimy napisać o tym komunikat prasowy. Musi się ukazać w ciągu godziny".

Mniej więcej godzinę później, pośród fali telefonicznych zapytań o to, czy SMS-y alarmowe są prawdziwe, wydajemy komunikat prasowy. Wtedy po raz pierwszy zaczęły do mnie dzwonić stacje telewizyjne. Kilka godzin później wydajemy kolejny komunikat prasowy z faktami, które poznaliśmy w międzyczasie.

Nalot był pogwałceniem praw w każdy możliwy sposób, a rządzący przejechali po nich jak walec drogowy. Kiedy system jest zagrożony, do diabła z jakimikolwiek prawami.

Tego samego wieczoru po raz pierwszy wystąpiłem w wiadomościach telewizyjnych, a następnego dnia w porannych wiadomościach. Przez następny tydzień pokazywali moją twarz w telewizji o każdej pełnej godzinie na prawie każdym kanale. Liczba członków Partii Piratów potroiła się. Ludzie byli wściekli.

Wściekli ludzie postanowili przeciążyć policyjne serwery internetowe, czyniąc je nieosiągalnymi. Gazety internetowe przeprowadzały ankiety, aby sprawdzić, czy czytelnicy uważają, że Pirate Bay czy policja będzie znowu online jako pierwsza. The Pirate Bay wygrał w sondażach przytłaczającą większością głosów.

Trzy dni po nalocie, 3 czerwca, na wiecu protestacyjnym w czasie, gdy Zatoka Piratów ponownie połączyła się z Internetem, wygłosiłem swoje pierwsze, szeroko komentowane przemówienie "Nic nowego pod słońcem". Na wiecu ludzie podkreślali ogromne zacofanie technologiczne władzy państwowej, np. z napisami "Oddajcie nam nasze serwery, albo zabierzemy wam faksy".

KIEDY SPOTKANIA IDĄ ZA DALEKO

Mówiąc o marnowaniu czasu innych ludzi, niektórzy działacze będą mieli tendencję do traktowania spotkań zbyt poważnie. Przede wszystkim należy przedstawiać spotkania jako zło konieczne, ponieważ osoby pragnące dołączyć do roju, mogą postrzegać spotkania jako cel roju - będą one miały tendencję do postrzegania spotkań nie jako krótkiego okresu czasu, w którym informujecie się nawzajem na temat rzeczywistej pracy wykonanej pomiędzy spotkaniami i uzgadniacie drogę naprzód, ale jako cel sam w sobie.

Biurokracja i administracja może łatwo rozrosnąć się do rangi własnego powodu istnienia, nawet w roju aktywistów. Nie możecie na to pozwolić. Nieustannie przypominaj ludziom, że celem spotkań jest koordynacja pracy, aby osiągnąć zewnętrzny cel roju, a czas spędzony na dyskusjach między sobą nie służy zmianie świata.

"Biurokracja rozrasta się, aby zaspokoić potrzeby rosnącej biurokracji."
- Oscar Wilde

Zwłaszcza dla aktywistów z grupy, zajmującej się tradycyjnymi mediach (gazety, telewizja, itp.), mogą łatwo dojść do przekonania ze: "Chodzę na spotkania medialne, więc pracuję z mediami, więc jestem naprawdę fajny". Do tej kwestii wrócimy w rozdziale 9.

SPOTKANIA JAKO ŹRÓDŁO EMOCJI

W typowym środowisku biurowym ludzie omawiają codzienne działania w całkiem naturalnych momentach - gdy spotykają się na korytarzu, przy kawie, ale także na formalnych spotkaniach. Kiedy pracujesz z rojem, prawie cała współpraca odbywa się zdalnie - musisz więc znaleźć sposób na nadrobienie braku kontaktu wzrokowego i subtelnej mowy ciała, które w zbliżają zespół do siebie.

Jednym z najprostszych rozwiązań jest organizowanie regularnych spotkań telefonicznych lub na czacie, aby przekazywać sobie nawzajem wiadomości i informować, jak daleko każdy jest w realizacji swoich zadań (zadań wolontariuszy). Nie chodzi o to, abyś sprawdzał, co robią wszyscy inni - celem jest pokazanie wszystkim jak jest ogólna sytuacja.

Spotkania telefoniczne powinny być ograniczone do siedmiu osób, a spotkania na czacie do trzydziestu osób. W przeciwnym razie mogą one łatwo przerodzić się w kompletny chaos. Takie okresowe spotkania z najbliższymi współpracownikami powinieneś organizować co tydzień lub co drugi tydzień, a twoi współpracownicy powinni w idealnym przypadku również uczestniczyć w okresowych spotkaniach dla odmiany ze swoją najbliższą grupą.

Niektóre roje lub ich części wolą spotykać się osobiście. Chociaż takie spotkania oferują znacznie szerszą przestrzeń dla komunikacji i możliwości dzielenia się wiadomościami, unikania sporów i pozwalania na dokładne przedyskutowanie pomysłów, wybór czasu i miejsca spotkania może uniemożliwić niektórym aktywistom zaangażowanie się w organizacje - często nieumyślnie. Na przykład, jeśli rój w mieście spotyka się w niedzielne popołudnie, możesz zaangażować wielu uczniów w organizacje, ale po prostu masz gwarancję, że ani jeden pracujący rodzic nie przyjdzie na spotkanie, ponieważ jest to czas zarezerwowany głównie dla rodziny. Planując, trzeba brać pod uwagę takie czynniki i łatwo przeoczyć ograniczenia, które uniemożliwiają uczestnictwo w spotkaniach osobom na pewnych etapach życia, ale nie dotyczą twojej grupy demograficznej.

Jedną z technik, którą stosowałem, gdy byłem przewodniczącym partii, aby ułatwić ludziom uczestnictwo w spotkaniach organizacyjnych, było ustalenie stałych godzin spotkań. Zaczynaliśmy w każdy wtorek o 20.00, a spotkanie kończyło się o 21.00, niezależnie od tego, czy ktoś chciał jeszcze coś omówić. Zapewniało to dwie rzeczy: pozwalało ludziom zaplanować sprawy rodzinne na wtorkowy wieczór po godzinie 9 i zmuszało wszystkich do załatwienia ważnych spraw na początku spotkania, ponieważ spotkanie kończyło się o wyznaczonej godzinie, niezależnie od tego, czy wszystko było załatwione, czy nie.

Krótko mówiąc, po prostu zakończenie spotkania o ustalonej porze sprawiło, że nikt (w tym ja) nie marnował czasu innych.

SCHEMATY ORGANIZACYJNE I ŻYWIOŁOWY ROZWÓJ

Organizacja roju jest zoptymalizowana pod kątem trzech kluczowych cech: szybkości, zaufania i skalowalności. Przy tworzeniu szwedzkiej Partii Piratów była to od początku przemyślana decyzja, która okazała się bardzo skuteczna.

Możemy zoptymalizować prędkość, usuwając wszystkie możliwe przeszkody i hamulce. Rój zazwyczaj cierpi z powodu braku pieniędzy, więc musi konkurować innymi środkami. Jego szybkość i siła reakcji z nawiązką rekompensują brak pieniędzy.

Możemy zoptymalizować zaufanie poprzez zapewnienie przejrzystości roju i danie każdemu szerokiego mandatu do niezależnego, autonomicznego działania. Ustanawiamy ten mandat, komunikując jak najlepiej, że różni ludzie próbują osiągnąć cele roju za pomocą różnych środków, że wszyscy ufamy sobie nawzajem, że zrobią to, co uważają za najlepsze, nawet jeśli sami tego nie rozumiemy. Zasada trzech aktywistów, którą za chwilę omówimy, jest bardzo skutecznym narzędziem w tym zakresie.

Możemy zoptymalizować skalowalność, tworząc cały szkielet schematu organizacyjnego w docelowym rozmiarze na początku roju, a tym samym rezerwując miejsce w schemacie organizacyjnym dla wszystkich, od najwyższych rangą liderów terenowych do poziomu ulicy. Na razie ponad 99 procent stanowisk w szkielecie pozostawimy nieobsadzonych - nie wyznaczono jeszcze nikogo poniżej początkowej trzydziestki liderów terenowych, mimo że w schemacie organizacyjnym jest kolejnych sześć czy siedem warstw wolnych pól. Oznacza to, że liderzy terenowi mogą i będą rozszerzać organizację w dół, zgłaszając się na ochotnika na stanowiska liderów terenowych w niższych warstwach struktury. Później organizacja będzie rozbudowywana przez tych nowych liderów, i tak dalej.

Rój optymalizuje się pod kątem szybkości, zaufania i skalowalności.

Kiedy po raz pierwszy odkrywasz, że ktoś, o kim nigdy nie słyszałeś, został mianowany na odpowiedzialne stanowisko, jest to jak magia i oznacza, że skalowanie działa.

Rój się powiększa o ludzi rozmawiających z osobami na poziomie pojedynczych aktywistów. Nie będziesz miał środków na przeprowadzenie kampanii reklamowej, ale twój entuzjazm i pragnienie zmiany świata na lepsze (wraz z całkowitym odrzuceniem twierdzeń innych ludzi o niemożliwości osiągnięcia takiego celu) sprawią, że ludzie będą o tym rozmawiać między sobą. Tak właśnie rośnie rój: jedna rozmowa na raz, jedna osoba na raz.

W ten sposób szwedzka Partia Piratów rozrosła się do pięćdziesięciu tysięcy członków i osiemnastu tysięcy aktywistów: jedna rozmowa za drugą, pomiędzy entuzjastycznym aktywistą a potencjalnym nowym entuzjastycznym aktywistą.

Generalnie możemy podzielić ludzi w roju na trzy grupy w zależności od poziomu ich aktywności: oficerów, aktywistów i biernych zwolenników. Oficerowie to ludzie w strukturze organizacyjnej, którzy przyjęli na siebie formalną odpowiedzialność za utrzymanie roju. Aktywiści to sam rój, organizują wydarzenia na ogromną skalę. Bierni zwolennicy to ludzie, którzy zgadzają się z celami jako takimi, ale nie zrobili jeszcze nic więcej niż zapisanie się na listę mailingową lub członkostwem. (Może się wydawać, że pasywni zwolennicy są mniej użyteczni dla roju, ale to nieprawda: stanowią oni główną bazę do rekrutacji następnej fali aktywistów. Więcej na ten temat powiemy w rozdziale 8, kiedy będziemy omawiać drabinę aktywacji).

Teraz zobaczmy, jacy oficerowie będą potrzebni do utrzymania roju. Innymi słowy, pokażmy przykładowy schemat organizacyjny.

Jako przykład weźmy typowy obszar geograficzny. To może być hrabstwo, miasto, stan, to nie ma znaczenia. Z doświadczeń szwedzkiej Partii Piratów wiemy, że obszar działa najlepiej, gdy jest nie tylko lider obszaru, ale liderzy dzielą się zadaniami z zastępcą i reprezentują się nawzajem. Są to osoby kontaktowe do wszystkiego, co dzieje się na tym terenie. Zaletą dwóch osób pracujących razem jest to, że od czasu do czasu mogą wziąć wolne. Możemy zacząć nową pracę, możemy się szaleńczo zakochać, możemy zachorować lub stracić zainteresowanie aktywizmem na jakiś czas z wielu innych powodów. To jest normalne. Gdy dwie osoby dzielą się zadaniami, aktywność nie kończy się, gdy jedna z nich bierze wolne. Większość obszarów miała jednego zastępcę lidera obszaru, niektóre miały dwóch.

"Jeśli czujesz, że potrzebujesz przerwy od aktywizmu, zdecydowanie powinieneś to zrobić. Zawsze lepiej jest zrobić sobie przerwę i potem wrócić, niż się wypalić i zgorzknieć. Zawsze będziesz miał co robić po powrocie: nie musisz się martwić, że całe zło zniknie ze świata podczas twojej nieobecności."
- Christian Engström
Europoseł

Ponadto, gdybym dziś miał opracować plan dla roju aktywistów, opierając się na moim doświadczeniu, umieściłbym czterech dodatkowych liderów funkcyjnych pod liderami terenowymi na każdym obszarze: po jednym liderze funkcyjnym dla PR/mediów, aktywizmu, opieki nad rojem oraz sieci, informacji i infrastruktury. (Te stanowiska są z grubsza uporządkowane od najbardziej ekstrawertycznych do najbardziej introwertycznych). Każdy z nich może - i być może powinien - mieć swojego zastępce

Potrzebne zazwyczaj funkcje pomocnicze to: PR/media, aktywizm, opieka nad rojem i sieć.

chap03-org-chart.svg

Diagram 3. przykładowy schemat organizacyjny

Osoba odpowiedzialna za PR/media będzie odpowiadać za komunikację ze starymi mediami (gazety, telewizja, radio itp.) na swoim terenie. Obejmuje to wysyłanie komunikatów prasowych, przygotowywanie pakietów reklamowych z materiałami dla dziennikarzy i inne sprawy związane z dostarczaniem starym mediom informacji o roju i jego działalności. (Co to dokładnie oznacza, omówimy w rozdziale 9).

Menedżer aktywizmu nie zarządza aktywizmem jako takim, ale raczej go wspiera (podobnie jak inne omawiane tu role). Za każdym razem, gdy aktywiści w roju zdecydują, że chcą zorganizować wiec, rozdać ulotki, wywiesić plakaty lub zaangażować się w inną widoczną formę aktywizmu, ta osoba jest odpowiedzialna za konkretne działania, takie jak nagłośnienie systemu PA, uzyskanie niezbędnych pozwoleń i inne szczegóły w terenie, aby wydarzenie mogło się odbyć.

Osoba odpowiedzialna za opiekę nad rojem wita nowych działaczy w organizacji i czuwa nad ogólnym stanem zdrowia roju. Jej typowym zadaniem jest dzwonienie do nowych działaczy, aby poczuli się mile widziani i informowanie ich, kiedy będą miały miejsce inne wydarzenia - zarówno społeczne, jak i robocze. To więcej niż potrzeba dla jednej osoby.

Wreszcie, człowiek od informacji i stron internetowych jest osobą, która zarządza infrastrukturą bloga lub innej strony internetowej, która gromadzi informacje istotne dla roju w danym obszarze (osoba ta również wewnętrznie komunikuje, kiedy odbędą się wydarzenia, takie jak wiece). Rój decyduje, kiedy i czy w ogóle się odbędzie; zadaniem tej osoby jest przekazanie tej informacji).

Oczywiście, Twoje potrzeby mogą się różnić. Pomyśl o tym jak o szablonie, który możesz wykorzystać jako punkt wyjścia. W każdym razie, wszystkie te pola są puste na początku; to naturalny rozwój jest kluczowy.

Ludzie nie powinni być powoływani na te stanowiska tylko dlatego, że podoba im się jakiś tytuł; zamiast tego schemat organizacyjny powinien pozostawać nieco w tyle za obiektywną rzeczywistością. Kiedy ktoś skutecznie przejmie zadanie zorganizowania wszystkich praktycznych aspektów np. demonstracji i wszyscy wiedzą, że jeśli potrzebują nagłośnienia do demonstracji, powinni zadzwonić do tej osoby - to jest to moment, w którym powinno to zostać wpisane do schematu organizacyjnego. Obsada stanowisk formalnych powinna być aktualizowana przez lidera regionalnego, ponieważ jest on odpowiedzialny za utrzymanie roju na swoim terenie w jak najlepszej kondycji.

Każdy powinien mieć tylko jedną rolę w strukturze organizacyjnej, a obsadzanie wielu ról przez jedną osobę powinno wynikać z chwilowej konieczności. Dlatego uważaj na osoby, które zaczynają chwalić się posiadaniem wielu tytułów w swoim podpisie lub innym tego typu miejscu - to sygnał, że bardziej zależy im na tytułach niż na uczciwym wypełnianiu jednego zestawu obowiązków.

Puste pola w schemacie organizacyjnym nie są niczym złym. Mogą i będą się zapełniać w miarę upływu czasu, gdy grupy stopniowo osiągną magiczne limity wielkości i będą musiały być rozbite na mniejsze podgrupy. Nie umieszczaj ludzi w rolach niepotrzebnie, ponieważ nie lubisz pustych slotów: wypełniony slot uniemożliwi komuś innemu podjęcie danego zadania i może utrudnić ogólny rozwój roju, jeśli osoba pierwotnie umieszczona na miejscu nie była faktycznie zainteresowana zadaniem.

Nie bój się pustych pól w schemacie organizacyjnym.

Nie należy więc obawiać się pustych pól w schemacie organizacyjnym. Dają one możliwość nieformalnego przejęcia roli, a faktyczny status może być wypełniony w diagramie po fakcie. Pomocne może okazać się myślenie o schemacie organizacyjnym jako o mapie, a nie o samym terenie - w przypadku konfliktu między nimi zawsze zwycięży teren. W najlepszym przypadku schemat organizacyjny jest tylko szacunkowym wyobrażeniem tego, jak organizacja wygląda w rzeczywistości.

(Nie dotyczy to map wojskowych. Gdy jest w nich błąd drukarski, wojsko dopasowuje teren do mapy, co zdarzyło się przynajmniej raz w czasie mojej służby wojskowej).

SAMOORGANIZACJA

Całe to gadanie o liderach i formalnej strukturze brzmi bardzo... konwencjonalnie, prawda? Budujemy coś, co nazywamy szkieletem, ale wygląda to jak tradycyjna, hierarchiczna, nudna organizacja. Co jest w nim nowego?

Nowością jest cały rój wokół tego szkieletu i rola, jaką ci oficerowie - liderzy terenowi i funkcjonalni - muszą przyjąć, aby dać rojowi coś, na czym może się oprzeć.

Jednym z kluczowych wniosków jest to, że obowiązki przywódców roju są nie tyle kierownicze, co raczej związane z utrzymaniem. Nikt nie musi przed nimi odpowiadać, a ich zadaniem jest zapewnienie, że rój ma wszystko, czego potrzebuje do samoorganizacji i czynienia cudów.

Pamiętaj, że przywództwo w roju zdobywa się inspirując innych: wstając, zabierając się do pracy bez pytania o zgodę i dając innym przykład. Różni oficerowie i przywódcy nie mają w tych działaniach organizacyjnej przewagi nad innymi członkami roju: to ci, którzy inspirują innych w roju, osiągają wyniki.

Innymi słowy, liderzy i oficerowie nie są czyimś szefem. tylko dlatego, że są za coś odpowiedzialni.

Kiedy po raz pierwszy zobaczysz, jak ludzie się samoorganizują, będzie to wyglądało jak magia. Musisz jak najdokładniej wyjaśnić im, jaki rezultat chcesz osiągnąć i dlaczego. Jeśli ludzie się z tobą zgadzają, zrobią to bez konieczności mówienia im jak. Będą się organizować, a ci, których przyciąga cel, znajdą podzadanie, w którym będą mogli przyczynić się do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Każdy z nich zrobi to na swój sposób, zgodnie z własnymi umiejętnościami, bez konieczności przydzielania mu czegokolwiek i bez ścisłego nadzoru przez cały czas, i w ten sposób razem wykonają całe zadanie.

Jest to jednocześnie kluczowy mechanizm organizacji typu rój. Nie możecie i nie powinniście próbować mówić nikomu, co ma robić; zamiast tego waszą rolą jest wyznaczanie celów i ambicji, a ambicje te nie mogą być niczym innym, jak tylko zmianą całego świata na lepsze.

Widzieliśmy już coś podobnego, gdy pierwszy zryw aktywistów wlał się do rozdziału 2 i kilkaset osób czekało na instrukcje. Powiedzieliście im, aby zorganizowali się według obszarów geograficznych i wybrali lidera dla swojego obszaru. To też był rodzaj samoorganizacji, choć nieco prymitywnej.

W roju, grupy robocze powstają wszędzie, aby wykonać zadania cząstkowe związane z twoją ogólną wizją. Zadania cząstkowe, o których nawet nie pomyślałeś. Jest to część tego, jak działa rój i jeden z powodów, dla których rój może być tak skuteczny.

Oznacza to, że po zbudowaniu szkieletu oficerów odpowiedzialnych za wspieranie roju, grupy i działania zaczną pojawiać się wszędzie, bez żadnego centralnego planowania - a zwłaszcza bez centralnej kontroli.

Twój entuzjazm dla misji roju jest kluczem do jego funkcjonowania. Musisz nieustannie demonstrować swój entuzjazm dla ostatecznego celu, a ci, którzy zarażą się twoim entuzjazmem, będą szukać rzeczy, które mogą zrobić, aby przybliżyć się do jego osiągnięcia - wszystko to z własnej inicjatywy.

Twoim zadaniem jest dawanie przykładu. Ludzie będą cię naśladować, na dobre i na złe. Staraj się więc pokazywać tylko to, co dobre. Wrócimy do tego później.

Ponadto w samoorganizacji można zauważyć, że nie zawsze respektuje ona granice obszarów geograficznych. To oczywiście dobrze; niektóre grupy będą powstawać do zadań, które nie są ograniczone geograficznie, a inne do zadań, które w naturalny sposób są związane z danym obszarem. Zadanie przygotowania strony z materiałami dla dziennikarzy nie jest ograniczone do jednego miasta, ale rozdawanie ulotek już tak. Kiedy ludzie się zorganizują, zajmą się również tym.