Posty napisane przez Bernard

WEZWANIE DO BRONI: WRAŻENIE JEST RZECZYWISTOŚCIĄ

Dodatkowo, masowe wysyłanie wiadomości tekstowych za pośrednictwem ulubionej platformy może i powinno być używane do wywoływania roju nie tylko do fizycznych lokalizacji, ale do każdego innego miejsca, gdzie twoje tematy są omawiane. Dotyczy to w szczególności komentarzy pod wiadomościami i wątkami dyskusyjnymi.

Wielu ludzi chce być w większości przypadków w odnoszącej sukcesy drużynie i podporządkowuje temu swoje zachowanie. Jeśli więc uda ci się sprawić, by twój rój wyglądał jak zwycięska drużyna, niezależnie od jego rzeczywistej siły, twoja praca jest w 90 procentach wykonana. W marketingu zasada ta opiera się na regule, że "wrażenie jest rzeczywistością" - innymi słowy, to, co wydaje nam się prawdziwe, jest prawdziwe. Ale mechanizmy te wykraczają poza tę koncepcję; wrażenia również kształtują rzeczywistość.

Aby zmaksymalizować efekt, musisz mieć w roju mechanizm mobilizujący, który zwróci uwagę aktywistów na to, gdzie konkretna idea, punkt widzenia czy produkt - ten, który promuje twój rój - musi zdominować dyskusję, komentarze czy wątek na forum. Zaangażowanie zaledwie dwudziestu pięciu innych osób w celu pociągnięcia dyskusji w tym samym kierunku może sprawić, że przypadkowi odwiedzający dyskusję odniosą wrażenie, że opinia publiczna w przeważającej mierze popiera cele waszego roju - a na każdego uczestnika danego wątku dyskusyjnego przypada dziewięćdziesiąt dziewięć innych osób, które tylko czytają.

Na początku istnienia szwedzkiej Partii Piratów szeroko wykorzystywaliśmy ten mechanizm. Za każdym razem, gdy w starych mediach pojawiał się artykuł na nasz temat, wysyłaliśmy SMS-owe alerty do osób, które chciały odnieść się do artykułu i sprawić, by nasz punkt widzenia dominował w komentarzach. W ten sposób byliśmy w stanie stworzyć bardzo wyraźne wyobrażenie o opinii publicznej na temat wszystkiego, co dotykało naszych tematów - wyobrażenie, które przekształciliśmy w rzeczywistość, tworząc trwałe wrażenie.

Ponownie, większość ludzi dostosuje swoje działania i opinie tak, aby były przynajmniej w pewnym stopniu były zgodne z ich wyobrażeniem o rzeczywistej opinii publicznej. Kontroluj wrażenie opinii publicznej na temat tego, która drużyna aktualnie wygrywa, a staniesz się drużyną wygrywającą. Dlatego potrzebny jest jakiś rodzaj mechanizmu zwołującego zebranie, aby szybko przenieść działania roju tam, gdzie w danym momencie jest zwrócona opinia publiczna.

Kontroluj wrażenie opinii publicznej na temat tego, która drużyna aktualnie wygrywa, a staniesz się drużyną wygrywającą.

W powyborczej ocenie eurowyborów w 2009 r. Socjaldemokraci - największa szwedzka partia polityczna - napisali, że ich brygada wyborcza widziała Partię Piratów "praktycznie na każdym placu w całym kraju", prezentującą swoje barwy, rozdającą ulotki i rozmawiającą z przechodniami. Jako przewodniczący partii, mający wnikliwy wgląd w nasze działania i zasoby, wiedziałem, że takie twierdzenie jest bardzo dalekie od obiektywnej prawdy. Ale to było wrażenie rzeczywistości naszego przeciwnika - wrażenie, które my stworzyliśmy. Jeśli tak postrzegali rzeczywistość specjaliści wyborczy największej partii w kraju, to tak samo postrzegała ją duża część społeczeństwa.

Nie chodzi więc tylko o to, że wrażenie jest rzeczywistością. Jeśli możesz kształtować percepcję, możesz kształtować rzeczywistość. Rój jest w tym doskonały.

MOBILIZOWANIE AKTYWISTÓW

Kluczowym czynnikiem sukcesu każdego roju jest jego zdolność do mobilizowania działaczy; zdolność do mobilizowania zwolenników. Jak dowiedzieliśmy się w Rozdziale 5, mierzenie i śledzenie wskaźników ma ogromne znaczenie i może być z powodzeniem wykorzystywane do motywowania w wewnętrznych konkursach, jak również do zauważania trendów.

Kiedy przychodzi co do czego, nie ma znaczenia, ilu masz zwolenników na Twitterze, fanów na Facebooku czy subskrybentów newslettera (chociaż te wskaźniki są łatwe do zmierzenia). Ważna jest liczba osób, które możesz aktywować. To zupełnie inna liczba, nie tak łatwa do określenia, ale ma pewną korelację z tymi łatwo mierzalnymi liczbami: najprawdopodobniej wzrasta i spada wraz ze wzrostem i spadkiem tych innych liczb, ale cokolwiek bardziej precyzyjnego jest trudne do przewidzenia.

Istotną miarą jest to, jak wiele osób możesz pobudzić do działania.

Wiele zależy też od twojego przywództwa. Jak widzieliśmy w rozdziale 5, kiedy trzeba zrobić coś konkretnego, bezpośrednie przywództwo znacznie skuteczniej zaktywizuje ludzi niż niedookreślone prośby.

To jest trochę bardziej skomplikowane. Twoje przywództwo nie wystarczy. Następnie musisz dać swoim funkcjonariuszom i liderom rejonowym narzędzia do samodzielnego aktywizowania ludzi. Na przykład, możesz chcieć, aby flash mob zebrał się przed budynkiem sądu w momencie ogłoszenia werdyktu, kiedy jest dużo kamer telewizyjnych. Masz na to dwadzieścia pięć minut i jesteś w innym mieście. Co zamierzasz zrobić?

Po pierwsze, uświadom sobie, że nie powinieneś robić nic więcej niż skontaktować się z regionalnymi liderami roju i poprosić ich o zorganizowanie imprezy. Następnie uświadom sobie, że ci liderzy obszaru muszą mieć narzędzia, aby zorganizować wydarzenie.

Szwedzka Partia Piratów dysponuje narzędziami umożliwiającymi wysyłanie wiadomości SMS do wszystkich aktywistów na określonym obszarze geograficznym (nie śledzimy faktycznej lokalizacji aktywistów - takie węszenie byłoby niegrzeczne i niewłaściwe). Zamiast tego, ludzie mogą zapisać się na wiadomości związane z konkretnymi obszarami, w których zazwyczaj przebywają). Lider rejonu otwiera narzędzia mobilizacji roju, wybiera obszar, z którego wysyła SMS-y na telefony aktywistów, i wysyła coś w rodzaju "flash mob na dzisiejszy werdykt. Spotykamy się przed Sądem Okręgowym przy ulicy Marszałkowskiej 82 o godzinie 12:30, za 22 minuty. Przyjdź, jeśli możesz."

Gdy taka wiadomość zostanie wysłana na tysiące telefonów, pojawiają się setki ludzi. To wystarczająco dużo, aby sprawić wrażenie sporej grupy ludzi, zwłaszcza jeśli na miejscu przygotujesz dla nich zapas banerów, aby grupa wyglądała jak, no cóż, grupa - twoja grupa - a nie tylko przypadkowy tłum ciekawskich gapiów.

Pamiętaj, że rój nie może konkurować skalą zasobów - ale jest absolutnie nie do pobicia pod względem szybkości, błyskawicznej reakcji i efektywności kosztowej.

ZROZUMIENIE DRABINY AKTYWACJI

W każdym roju ważne jest, aby wiedzieć, gdzie przecinają się drogi do osobistego sukcesu z sukcesem roju jako całości i aby jak najszybciej skierować nowych członków na jedno z tych skrzyżowań.

Oczywiście, kiedy ktoś dołącza do roju z określoną misją, nie przechodzi od razu od usłyszenia o roju do bycia jego przywódcą. Pomiędzy nimi jest wiele małych kroków: usłyszeć o roju po raz pierwszy, usłyszeć o nim po raz drugi, znaleźć je w Internecie, spotkać kogoś na ulicy, porozmawiać z nim, itd. Jest to oczywiste, gdy się to wyartykułuje, ale ponieważ jest to tak oczywiste, zaskakująco niewiele organizacji w ogóle bierze to pod uwagę. Nazywa się to drabiną aktywacji, rój musi znać każdy szczebel na drabinie i maksymalnie ułatwić każdemu przejście na kolejny poziom aktywacji.

W poprzednim podrozdziale omówiliśmy, że rój może rosnąć tylko na swojej krawędzi. Drabina aktywacji jest równie ważna dla zrozumienia rekrutacji: krawędzie roju nie są wyraźnie widoczne, są dość rozmyte i trudno jest je dokładnie określić, kiedy ludzie po raz pierwszy decydują się dołączyć do roju. Czy to wtedy, gdy po raz pierwszy słyszą o roju? Kiedy odwiedzają jego stronę internetową? Kiedy po raz pierwszy kontaktują się z inną osobą w roju? Zaryzykowałbym stwierdzenie, że wszystkie te trzy możliwości są różnymi szczeblami na drabinie aktywacji.

Kluczową obserwacją jest to, że z centrum, gdzie znajduje się przywództwo roju, rój wygląda jak płaska góra stołowa (z jednym stromym klifem, na który trzeba się wspiąć), podczas gdy z zewnątrz wygląda jak zaokrąglone wzgórze (z mnóstwem małych schodków). To jest klucz do tego, aby jak najbardziej ułatwić ludziom wejście do bardzo aktywnego środka roju: ponieważ chcemy aktywować ludzi w roju, musimy zrozumieć, że aktywacja jest procesem stopniowym, z wieloma stopniami na drabinie aktywacji.

Aktywacja jest procesem stopniowym z wieloma stopniami na drabinie aktywacji.

Najważniejszym zadaniem dla kierownictwa roju jest znalezienie jak największej liczby stopni na drabinie aktywizacji i uczynienie ich wszystkich jak najłatwiejszymi i dostępnymi. Ponownie, wydaje się to być oczywistą rzeczą do zrobienia, ale wiele organizacji bardzo źle sobie z tym radzi. Niektóre roje lub formalne organizacje ułatwiają uzyskanie członkostwa, ale nie wyjaśniają nic na temat swojej działalności, podczas gdy inne bardzo dokładnie wyjaśniają, dlaczego członkowie są ważni, ale skontaktowanie się z funkcjonariuszem ich roju jest praktycznie niemożliwe.

Problem z tymi organizacjami polega zazwyczaj na tym, że wybrały one jedną kluczową wartość mierzącą ich sukces i w związku z tym przestawiły całą organizację tak, aby skupić się na tej jednej wartości zamiast na całej drabinie aktywacji. (Jak być może pamiętasz, metryki omówiliśmy nieco w rozdziale 5).

Należy zrobić kilka kluczowych rzeczy. Do najmniej oczywistych należy upewnienie się, że wszyscy ludzie w roju mogą sensownie odpowiadać na pytania dotyczące celu roju zadawane przez osoby, które dopiero co się o nim dowiedziały - nigdy nie należy lekceważyć tradycyjnego wzrostu poprzez kontakty społeczne - oraz upewnienie się, że w schemacie organizacyjnym zawsze jest mnóstwo pustych pól dla osób, które chcą wziąć formalną i faktyczną odpowiedzialność za rutynowe działanie roku. Tak, ciągle wracamy do tego szczegółu, ponieważ jest on ważny.

Ponadto, poproszenie kilkunastu aktywistów o opisanie różnych kroków, które doprowadziły do ich przyłączenia się i aktywizacji roku, byłoby dobrym początkiem mapowania drabiny aktywizacji danego roju.

RAPORTY OKRESOWE

Aby umożliwić taką rekrutację na brzegu, kilka kluczowych informacji musi być wysyłanych do całego roju w wiadomościach okresowych. Powinny być one pisane przez osoby najbardziej doświadczone w rozmowach o roju, zazwyczaj raz w tygodniu. Raporty okresowe powinny zawierać co najmniej następujące elementy:

Aktualności. Niech ludzie wiedzą, co się dzieje zarówno wewnątrz roju, jak i na świecie w odniesieniu do roju. Oba są równie ważne. Najbardziej aktywne osoby będą już znały większość z nich, ale one też będą potrzebowały przez ciebie sformułowanych wiadomości. Napisz kontekst wiadomości w sposób bardzo szczegółowy, szczególnie w przypadku wiadomości spoza roju - upewnij się, że nawet świeżo zrekrutowani aktywiści rozumieją, dlaczego chcesz podkreślić wydarzenia wybrane w strumieniu wiadomości. Nie zakładaj, że wszyscy przeczytali zeszłotygodniowe wiadomości, ponieważ świeżo zwerbowani aktywiści tego nie zrobili.

Wysyłaj co tydzień wiadomość z wiadomościami, przykładowymi argumentami, ponagleniami i dawką pewności siebie.

Przykładowy argument. Nowi członkowie, którzy znają najwięcej nie-członków, są również bardzo niepewni w argumentowaniu, dlaczego rój jest ważny, zabawny i zdolny do pracy na rzecz lepszego świata. Ich pewność siebie można zwiększyć na wiele sposobów - jednym z najprostszych i najskuteczniejszych jest przekazanie im konkretnych zwrotów, od których mogą zacząć rozmowę, lub przykładowych odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania.

Dawka pewności siebie. To prowadzi nas do następnego punktu - ludzie znajdujący się w odpowiedniej sytuacji do rekrutacji muszą mieć pewność siebie, aby to zrobić. Jednym z najłatwiejszych sposobów jest zaoferowanie im naklejek i plakietek z symbolem roju, co z kolei prowadzą do rozmów, jak te powyżej. Jeśli nie mają pewności siebie, aby zacząć rozmawiać z kimś na własną rękę, to widoczny symbol przynależności do roju ułatwi im to trochę.

Poczucie pilności. Kiedy ci ludzie mają możliwość zwerbowania nowych do roju, wystarczająco dużo argumentów oraz pewności siebie, muszą też chcieć to zrobić. Z pewnością nie wystarczy po prostu poprosić ich o to w masowym e-mailu: muszą aktywnie chcieć sami przeprowadzić rekrutację. Jeśli wierzą w rój i jego misję, częścią tej misji musi być rozszerzanie samego roju i zrozumienie, jak to rozszerzanie przyczynia się do ogólnego sukcesu.

Rój rośnie dzięki temu, że ludzie rozmawiają ze sobą, jedna rozmowa na raz. Szwedzka Partia Piratów rozrosła się do pięćdziesięciu tysięcy członków właśnie w ten sposób: jedna osoba na raz, jedna rozmowa na raz. Rozmowy te są kluczem do długoterminowego sukcesu roju.

WZROST NA KRAWĘDZIACH

Rój rozrasta się tylko na rozmytej, zewnętrznej krawędzi: w centrum roju, tam gdzie ty jesteś, wszyscy są już maksymalnie zaangażowani. Prowadzi to do ważnego spostrzeżenia: najbardziej aktywni ludzie nie są w stanie wprowadzić do roju nowych działaczy poprzez rozmowy ze swoimi znajomymi.

Przywódcy roju muszą mieć jasną świadomość, że sami nie mogą bezpośrednio wpłynąć na pojedynczą osobę, aby przyłączyła się do roju. Rój może rosnąć tylko na obrzeżach, gdzie członkowie roju znają ludzi, którzy jeszcze nie są jego członkami. Tylko tam istnieją więzi społeczne, które są przydatne do przekazywania wartości, misji i entuzjazmu roju oraz do przyciągania nowych członków.

Mimo to, powiększanie roju jest obowiązkiem najbardziej zmotywowanych ludzi, nawet jeśli nie mogą tego zrobić osobiście. Wręcz przeciwnie, ich rolą jest tworzenie zaplecza dla nowych ludzi, aby byli przyciągani przez członków z odpowiednim zapleczem, nawet jeśli ludzie na stanowiskach kierowniczych nie mają pojęcia, dla kogo tak naprawdę przygotowują to zaplecze.

WIĘZI SPOŁECZNE

Wiele społeczności popełnia błąd polegający na korzystaniu wyłącznie z relacji online. Jak zauważyliśmy w Rozdziale 4, w naszej pracy na ulicach, prawdziwa siła stada aktywistów leży w jego zdolności do łączenia powiązań społecznych online i offline

Prawdziwa siła stada pochodzi z połączenia przyjaźni online i offline.

Przyjaźnie offline są o wiele, wiele silniejsze niż przyjaźnie i więzi online. To właśnie w rozmowach offline chcemy poruszać tematy związane z rojem, są o wiele silniejsze pod względem intensywności i emocjonalnej interakcji między ludźmi. Dlatego musimy wykorzystać zasięg narzędzi internetowych i komunikatorów, aby ludzie chcieli rozmawiać o celach Roju w swoich środowiskach offline, gdzie szanse na rekrutację nowych aktywistów są o wiele, wiele większe niż na zwykłej stronie internetowej.

Kiedy już ustalimy, że chcemy wykorzystać poza-internetowe przyjaźnie które aktywiści mają ze swoimi przyjaciółmi, by wyjaśnić przesłanie roju większej liczbie osób, musimy dalej przyjrzeć się, jak nasi aktywiści odnajdują się w różnych sytuacjach i jakie mają możliwości, by to zrobić.

CZĘŚĆ III

OSIĄGANIE WYNIKÓW Z POMOCĄ ROJU

ROZDZIAŁ ÓSMY

Jak w pełni wykorzystać procesy społeczne

Kluczem do sukcesu roju jest umiejętność zrozumienia i wykorzystania procesów społecznych na większą skalę niż konkurencja. W rozdziałach 4 i 6 przyjrzeliśmy się kilku konkretnym technikom. W tym rozdziale omówimy bardziej zaawansowane, ale tym bardziej niezbędne techniki.

Wyjaśnianie celów roju dziesiątkom tysięcy lub nawet setkom tysięcy ludzi stwarza wyjątkowe wyzwania, ponieważ każdy z nich rozumie inny podzbiór celów i wybiera odbiór twoich wiadomości z innych powodów niż pozostali. Musisz być świadomy tego wszystkiego i dostosować swoje komunikaty zarówno do gruntownie przeszkolonych, jak i nowo zrekrutowanych działaczy w tym samym czasie.

POWAŻNIE,TYLKO JEDNA BAZA WŁADZY

Kiedy rozmawiałem z seniorami partii pozaparlamentarnych z całej Szwecji, wszyscy oni wymieniali jeden szczegół organizacyjny, który ostatecznie doprowadził do ich upadku: wiele baz władzy.

Partie te podzieliły się na kilka różnych organizacji formalnych, z których każda posiada odrębną osobowość prawną i każda odpowiada za określony obszar geograficzny lub podobszar. Doprowadziło to do kilku katastrofalnych skutków.

Po pierwsze, przywiązywała działaczy jedynie do interesów ich lokalnego stowarzyszenia, zamiast dbać o rój jako całość. Wiele energii zostało przekierowane z aktywizmu na wewnętrzne walki o władzę pomiędzy celowo stworzonymi frakcjami. Każdy działacz musi być członkiem zjednoczonego roju, a nie członkiem "pod-roju z Fort Duckburg walczącego o własne interesy z pod-rojem z sąsiedniego Zachodniego Gotham". Na pewno nie chcesz tworzyć frakcji, które potem będą ze sobą wojować.

Po drugie, tworzy to mnóstwo zbędnej administracji. Potrzebujesz jak najmniejszej liczby osób zajmujących się administracją i jak najwięcej osób zajmujących się aktywizmem. Dlatego właśnie musisz scentralizować cały ciężar administracyjny na jednej osobie lub garstce osób i uprościć go dla wszystkich innych do poziomu kliknięcia "daj mi zaliczkę na to wspaniałe wydarzenie, które organizujemy". Podzielenie organizacji na kilka podmiotów prawnych oznacza, że każdy z nich musi prowadzić własną księgowość, składać zeznania podatkowe, zajmować się oficjalną korespondencją i tak dalej, marnując mnóstwo czasu działaczy, który w przeciwnym razie mógłby być przeznaczony na aktywizm.

Po trzecie, chcesz mieć jak najmniej osób, które lubią administrację. Ludzie, którzy lubią aktywizm, przyciągają do siebie innych ludzi, którzy również lubią otwarty i bezpośredni aktywizm. Natomiast jeśli pozwolimy na wzrost liczby biurokratów, to będą oni przyciągać do roju coraz więcej biurokratów administracyjnych, a co gorsza, zaczną odpychać ludzi nastawionych na aktywizm.

Człowiek, który poświęcił swoje życie pracy papierkowej, stracił wszelką inicjatywę. Zajmuje się rzeczami, o których ktoś inny go poinformuje, bo sam przestał cokolwiek zauważać.
- C. Northcote Parkinson

Po czwarte, i mniej ważne, tworzy to wiele niepotrzebnych duplikatów wydatków - i to w organizacji, która już nie ma pieniędzy do stracenia, jak to zwykle bywa w przypadku roju. Opłaty za prowadzenie konta bankowego mogą kosztować, powiedzmy, pięćdziesiąt euro rocznie. Dla jednej organizacji jest to kwota, którą można akceptować. Natomiast w przypadku pięćdziesięciu osób prawnych jest to jednorazowo 2.500 euro. Zsumuj wszystkie inne wydatki związane z prowadzeniem odrębnego podmiotu prawnego i pomnóż je w razie potrzeby.

Jako przewodniczący partii pozaparlamentarnej rozmawiałem z ludźmi ze starszych, upadłych partii pozaparlamentarnych, aby dowiedzieć się, gdzie popełnili błąd. Bez wyjątku każda z tych stron podawała utworzenie kilku odrębnych organizacji z własną osobowością prawną jako jedyną lub jedną z głównych przyczyn swojej porażki. Jest w tym ważna lekcja.

Zorganizuj więc swój rój jako jeden podmiot prawny (jeśli w ogóle zarejestrujesz go jako formalny podmiot prawny). Mnóstwo śmiałych prób zmiany świata zakończyło się fiaskiem z powodu celowego tworzenia wewnętrznych frakcji, których konsekwencje były tak przewidywalne jak zachodzące wieczorem słońce.

29 kwietnia 2009 r., wczesny wieczór.

Są takie rozmowy telefoniczne, których nigdy się nie zapomina. Możesz przypomnieć sobie zapachy, dźwięki otoczenia, swój nastrój, pozycję w jakiej siedziałeś, po prostu cały moment, w którym dowiedziałeś się czegoś ważnego. To była jedna z takich rozmów telefonicznych.

Kiedy wczesnym wieczorem relaksowałem się z moją dziewczyną przy lampce wina, w telefonie pojawiło się nazwisko i twarz Christiana Engströma, a w słuchawce zaczęła grać chwytliwa melodia wyborcza "Piraci płyną, Bruksela jest w zasięgu wzroku". Wciskam zielony przycisk "odbierz połączenie" i mówię swobodnie "Tak?". Dużo rozmawiam z Christianem. Słysze jego głos.

"To absolutnie nie może się wyciec, ale jutro wychodzi sondaż, w którym jesteśmy na poziomie 5,1 procent". Jako lider listy wyborczej w wyborach europejskich, został poproszony przez dziennikarzy o komentarz do jutrzejszych wiadomości.

Świat się zatrzymał. Czekałem na tę wiadomość od 1 stycznia 2006 roku. Po raz pierwszy w historii będziemy mieli własną kolumnę w plebiscycie, ponieważ taki wynik gwarantowałby nam mandaty parlamentarne. Kiedy przekroczycie w sondażach próg uprawniający do wejścia do parlamentu - w Szwecji jest to 4 procent - wasi przeciwnicy nie mogą już dłużej uznawać was za partię dla żartu i zmarnowany głos: jesteście już poważnym rywalem i oczekuje się, że faktycznie zdobędziecie kilka mandatów.

Jest to dokładnie ten rodzaj uznania, o które walczyliśmy przez trzy i pół roku. Wydarzenia ostatniego miesiąca stały się dokładnie tym impulsem, którego potrzebowaliśmy, w postaci nikczemnej kpiny z wymiaru sprawiedliwości podczas procesu administratorów Pirate Bay, ich rzecznika i czwartej, niepowiązanej z nimi osoby.

Do wyborów do Parlamentu Europejskiego pozostało już tylko pięć tygodni i po raz pierwszy mamy sondaże, które pokazują nas w Parlamencie Europejskim. Oznacza to, że od teraz do wyborów media będą o nas mówić, także przez cały okres przedwyborczy. Czas nie może być lepszy. Droga do Brukseli stoi otworem.

Za niecałą godzinę, na długo przed oficjalnym ogłoszeniem raportu, Internet zatrzęsie się od wiadomości, że Partia Piratów zdobyła w najnowszym sondażu 5 procent. Kiedy próbowałem ostrożnie dowiedzieć się, czy wiadomość nie została przedwcześnie ujawniona przez członka partii, szybko dowiedziałem się, że technicy, którzy zajmowali się składem, drukiem i dystrybucją jutrzejszej gazety, również zostali poinformowani o tym fakcie - po prostu nie da się powstrzymać tak radosnej wiadomości, kiedy gazeta zaczyna się drukować w kilku miejscach w całym kraju.

Następnie, tuż przed wyborami, sondaże wykażą, że jesteśmy trzecią największą partią w całym kraju. O ile w kraju z systemem dwupartyjnym nie ma to większego znaczenia, to w kraju z proporcjonalną reprezentacją, jak Szwecja i większość Europy, jest to zupełnie inna historia. W takich krajach w parlamencie jest zazwyczaj od pięciu do dziesięciu partii i kiedy pozornie znikąd nieznana partia staje się w ciągu miesiąca trzecią największą partią, jest to naprawdę duża sensacja.

Korekta. Jest to wielka sensacja, nawet jeśli można to zrobić w trzy i pół roku.

UTRZYMYWAĆ JEDEN ZESTAW WARTOŚCI, JEDNĄ BAZĘ WARTOŚCI

Do tej pory ta książka skupiała się głównie na ścieżkach do sukcesu, ale przykłady niepowodzeń mogą być równie pouczające. Moim największym błędem strategicznym była chciwość, co nie jest rzadkością. Dotyczy ona założenia młodzieżowej skrzydła Partii Piratów, Ung Pirat ("Młodzi Piraci").

(W Europie partie polityczne prawie wszędzie mają organizacje młodzieżowe, w których nastolatki uczą się o polityce i wartościach partyjnych od swoich rówieśników. Podczas gdy w wielu częściach świata może to brzmieć dziwnie, w Europie i Szwecji jest to zupełnie normalne).

Powiedziano mi, że partia i ruch mogłyby otrzymać setki tysięcy euro dotacji państwowych poprzez utworzenie organizacji młodzieżowej: państwo co roku wypłaca dotacje na działalność młodzieżową, która oferuje młodym ludziom sensowną rozrywkę, a działalność polityczna z pewnością należy do tego zestawu. Ponieważ kasa partyjna była pusta, moim pierwszym błędem było zaślepianie perspektywą pieniędzy i niedostateczne zapoznanie się z tematem.

Grupa, która zgłosiła się do założenia organizacji młodzieżowej, dobrze rozumiała swoją pracę, co jest typowe w roju, i miała duże doświadczenie. Wiedzieli dokładnie, jakiej biurokracji należy unikać i jak zoptymalizować strukturę organizacji młodzieżowej, aby przeskoczyć wszystkie przeszkody na drodze do uzyskania funduszy na działalność młodzieżową.

W tym tkwi drugi problem, o którym wtedy nie miałem pojęcia, a który stał się moim drugim poważnym błędem. Aby organizacja młodzieżowa kwalifikowała się do otrzymania funduszy rządowych, jej struktura organizacyjna musi spełniać rygorystyczne przepisy - między innymi musi być ściśle demokratyczna, z dużą ilością biurokracji i głosowań, co stoi w bezpośredniej sprzeczności ze wszystkim, czego nauczyliśmy się w rozdziale 6 o rozwiązywaniu sporów w roju. Ogólnie można powiedzieć, że ze względu na dotacje muszą one działać według szablonu organizacji pozarządowej z lat 60.

Przypominacie sobie, że taka struktura tłumi różnorodność, która jest niezbędna dla sukcesu roju. Sprzyja również wewnętrznym konfliktom, ponieważ kiedy wszystko jest poddawane pod głosowanie, każda decyzja staje się sporem - i w rezultacie zamiast rozwijać umiejętności pracy w roju, rozwija umiejętności zarządzania wewnętrznymi konfliktami.

To właśnie wtedy, nie mając jeszcze pojęcia o przyszłych problemach, popełniłem trzeci kluczowy błąd i połączyłem podanie o członkostwo w Partii Piratów z przystąpieniem do organizacji młodzieżowej. Dotacje na działalność młodzieżową są wypłacane w zależności od liczby członków poniżej 26 roku życia i liczby oddziałów regionalnych, a organizacja młodzieżowa została zoptymalizowana tak, aby zmaksymalizować te dwie liczby. W ten sposób dotychczasowi młodzieżowi członkowie partii wstępowali do niej w momencie jej założenia, a każdy nowy członek mógł zaznaczyć opcję "Mam mniej niż 26 lat i chcę również wstąpić do organizacji młodzieżowej." Niedługo potem przekonałem się, jak wielki był to błąd - owszem, przyniosło to ruchowi pieniądze, ale szkody strategiczne były znacznie większe.

Organizacja młodzieżowa zakwalifikowała się do rządowego finansowania działalności młodzieżowej 16 stycznia 2009 roku, co jest rekordowym czasem od momentu jej założenia w grudniu 2006 roku. Ludzie, którzy zbudowali go zgodnie z moją dokładną specyfikacją, poradzili sobie ze szwedzką biurokracją w rekordowym czasie, co jest typowe dla roju (choć spora część zasług należy się także ich indywidualnym umiejętnościom).

Po prostu, jak powiedzieliśmy w rozdziale 5, ludzie zorganizują się, aby poprawić cokolwiek, co daje się zmierzyć. Organizacja młodzieżowa została zbudowana tak, aby zmaksymalizować przepływ dotacji i konsekwentnie mierzyła publicznie odpowiednie parametry. W rezultacie ludzie nadal budowali organizację młodzieżową w zupełnie innym kierunku niż sama partia - a co gorsza, kierunek ten byłby dla partii niszczący, gdyby myśl organizacyjna z organizacji młodzieżowej zaczęła przenikać do partii. I tak się oczywiście stało. Organizacja młodzieżowa miała być przecież główną bazą aktywistów i miejscem rekrutacji dla następnej generacji działaczy.

W ten sposób biurokratyczne regulacje szwedzkich dotacji państwowych na działalność młodzieżową stopniowo zaczęły osłabiać kooperatywną i różnorodną mentalność roju Partii Piratów, ponieważ zdominowały strukturę jej organizacji młodzieżowej.

Można argumentować, że przepisy o dotacjach nie kontrolowały tej struktury w sposób dosłowny - po prostu sens zakładania organizacji młodzieżowej polegał na spełnianiu tych przepisów i zbieraniu pieniędzy na ruch, z powodu ślepej chciwości, która spowodowała poważne szkody strategiczne.

Oczywiście, jak to omówiliśmy w rozdziale 5, organizacja młodzieżowa coraz bardziej skupiała się na tym, by jak najbardziej podporządkować się dotacjom, które ją napędzały. Co więcej, dysponując znacznie większymi zasobami, była w stanie odsiać nowych działaczy w kierunku kształtowania zgodności z zasadami dotacji, zanim sama partia zdołała ich wyszkolić na zdolnych twórców opinii publicznej.

Co gorsza, w organizacjach młodzieżowych narodziła się - a może została wyhodowana - kultura, że ich własna organizacyjna kultura walki była o wiele lepsza od ideału roju, polegającego na pomaganiu sobie nawzajem w kulturze różnorodności, i aktywnie dążyli do przeniesienia kultury walki do partyjnego roju - w błogiej nieświadomości, że cała rekrutacja rekrutów, a więc i zasobów, zależała od tej właśnie metodologii roju, którą tak gardzili.

Tak więc katastrofa była potrójna:

Po pierwsze - młodzieżówka dysponowała wielokrotnie większymi środkami niż partia i z ich pomocą wpajała nowym działaczom wartości demokratycznej walki, które są całkowicie obce aktywizmowi rojowemu, oraz przedkładała administrację nad aktywizm, zanim partia zdążyła im wytłumaczyć, jak działają organizacje rojowe.

Po drugie - ponieważ członkowie organizacji młodzieżowej byli również członkami Partii, nie można było powstrzymać przepływu członków Partii do organizacji młodzieżowej. Przecież część wykonawcza organizacji partyjnej otrzymała mandat od Walnego Zgromadzenia, na którym ci ludzie pilnowali swoich interesów, aby uzyskać więcej pieniędzy i środków.

Po trzecie - w innych okolicznościach organizacja młodzieżowa byłaby naturalnym ośrodkiem szkoleniowym partii; w ten sposób stała się poligonem dla działaczy niszczących wartości, które przyniosły partii sukces. W rezultacie nie było skąd rekrutować nowych aktywistów, którzy nie byli jeszcze szkoleni w wartościach i praktykach niszczenia roju.

Organizacja młodzieżowa była więc napędzana przez spory, a nie konsensus i aktywizm. Zamiast być zbudowana na zasadach zmieniania świata, został zbudowana na zasadach pokojowej walki ("nauka zasad demokracji"). Zbudowano ją na uprzywilejowaniu i nagradzaniu administracji nad aktywizmem. Zajęła przyczółek w Walnym Zgromadzeniu partii, z którego nie można było jej wyrzucić, kontrolowała nabór nowych działaczy, a zniszczenia wartości organizacyjnych rosły z dnia na dzień.

Aby zilustrować twardymi faktami, jak bardzo organizacja młodzieżowa była zamknięta we własnym świecie, wystarczy zauważyć, że w roku wyborczym (2010) w planie działania na cały rok nie było ani jednej wzmianki o wyborach. Tak, dobrze przeczytaliście: organizacja, która miała być głównym zapleczem aktywistycznym partii politycznej, w ogóle nie była zainteresowana zbliżającymi się ważnymi wyborami. To była kompletna katastrofa i niezłomnie opierał się odcięciu od napływu nowych działaczy pochodzących z partii macierzystej.

Grupa, która stworzyła organizację młodzieżową dokładnie według moich wymagań, całkowicie przeszła samą siebie i zbudowała najlepszą możliwą organizację zgodnie z podaną specyfikacją, a nawet poza nią, bijąc przy tym kilka szwedzkich rekordów i faktycznie uzyskując dla nas te setki tysięcy euro rocznie - tylko że strategiczne szkody dla elementarnych wartości organizacyjnych znacznie przewyższyły zysk finansowy.

Co gorsza, partia nie mogła w ogóle dysponować tymi pieniędzmi i musiały one pozostać w organizacji młodzieżowej.

Wniosek z tego taki, że największy stos pieniędzy - nawet jeśli faktycznie je dostaniesz - nie naprawi szkód, jakie poniesie twoja organizacja, jeśli utracisz swoją podstawę wartości. To był największy strategiczny błąd w moim życiu. Musisz utrzymywać jedną, i tylko jedną, bazę wartości.

W żadnym wypadku nie ryzykujcie utraty kultury swojego roju dla szybkiego zarobku. Utrzymuj jedną bazę wartości.

Krótko przed napisaniem tych słów, jeden z największych zwolenników zasad roju w całym ruchu został wybrany na nowego prezydenta opisanej powyżej organizacji młodzieżowej. Dopiero się okaże, czy uda się naprawić szkody wyrządzone wartościom współpracy i różnorodności w tym konkretnym roju.

PRACA, PRACA I JESZCZE RAZ PRACA

Sukces nie przychodzi gładko i bezproblemowo w roju. Przychodzi w trudnych do przewidzenia gigantycznych zrywach.

Na przykład, poruszasz jakiś temat przez rok lub dwa, ale twoje wysiłki nie przynoszą widocznych efektów. Wtedy coś się dzieje, dziesiątki tysięcy ludzi praktycznie z dnia na dzień uświadamiają sobie, że miałeś rację przez cały czas i przyłączają się do walki w barwach twojego roju.

Chociaż długie godziny ciężkiej pracy bez najmniejszych oznak rezultatów mogą być często przygnębiające, musisz zawsze pamiętać, że ludzie słuchają i odbierają to, co mówisz. Po prostu postanawiają na razie nic z tym nie robić - może dlatego, że nie jest to dla nich ważne, a może dlatego, że po prostu nie wierzą w żadne słowo, które mówisz.

Nagle rząd ogłasza nowe, straszne prawo, które potwierdza każdą rzecz, o której mówiłeś przez ostatnie dwa lata, i nagle masz dwadzieścia tysięcy nowych czytelników śledzących twoje wiadomości i pięć tysięcy nowych aktywistów, ponieważ właśnie przeszedłeś od bycia prorokiem końca świata do bycia główną postacią w walce o bardzo potrzebne zmiany. Tak to działa.

Pierwszym krokiem jest zgrzytanie zębami i po prostu trud, trud i trud, nawet jeśli nie widzisz praktycznie żadnego rezultatu. Piszcie artykuły polemiczne, organizujcie wydarzenia, rozdawajcie ulotki, nawet jeśli panuje sezon ogórkowy. Ludzie cię widzą.

Drugim krokiem jest przerwanie pracy natychmiast po katalizującym wydarzeniu i rozpoczęcie wściekłej rekrutacji wszystkich nowych aktywistów, jak opisano w tym rozdziale. Później, kiedy zalew nowych przybyszów opadnie, nauczysz wszystkich nowych aktywistów szlifowania opinię publiczną tak samo, jak robiłeś to wcześniej, ale rój będzie miał teraz znacznie większy zasięg niż przed przybyciem ogromnej fali nowych przybyszów.

Z drugiej strony, nie powinniśmy mylić wytrwałego codziennego trudu z upartym ignorowaniem przeszkód w rozprzestrzenianiu się idei roju. Kiedy ludzie mówią wam, że wasza strona jest zagracona, że oficerowie roju są nieosiągalni, lub że nowi na spotkaniach nie czują się mile widziani, są to prawdziwe problemy i zdecydowanie nie powinny być traktowane jako sygnał do kontynuowania dotychczasowej działalności. Wszyscy muszą nieustannie wypatrywać rzeczywistych przeszkód w rozprzestrzenianiu się idei roju - ale najtrudniej jest zebrać codzienną motywację, gdy takich przeszkód nie widać, a mimo to działalność nie ma rozmachu. To właśnie w takich chwilach trzeba się nie poddawać.

ROZWIJAJ SIĘ POPRZEZ ZABAWĘ

W kontekście wzrostu, dobra zabawa w roju jest ważniejsza niż dobra zabawa w pracy. Jest to absolutnie niezbędne dla wzrostu liczby aktywistów.

Powód jest prosty: ludzi ciągnie tam, gdzie inni wydają się świetnie bawić. Jeśli dobrze się bawisz, więcej osób będzie chciało do ciebie dołączyć. Jeśli będziecie się kłócić i walczyć między sobą, wielu potencjalnych nowych działaczy będzie was omijać, aby przypadkiem nie wplątać się w wasze niesnaski.

Dobra zabawa w roju jest kluczowa dla rozwoju bazy aktywistów.

Zabawa jest niezbędna dla sukcesu organizacji. Musisz zapewnić sobie i swoim kolegom, wszystkim kilku tysiącom, dobrą zabawę.

ZARZĄDZANIE ZDECENTRALIZOWANE, PUSTE POLA

To prowadzi nas do tego, co się dzieje, gdy pionowość naprawdę się pojawia i nagle potrójnie zwiększa się liczba aktywistów. Średnio, każdy oficer w strukturze roju będzie musiał mianować dwóch nowych oficerów. Wymaga to dwóch rzeczy:

Po pierwsze, potrzeba oficerów i liderów, którzy nie boją się mianować nowych oficerów i delegować odpowiedzialność i władzę nad zasobami, a być może przyjmować zastępców i asystentów. Muszą mieć uprawnienia do samodzielnego działania i muszą wiedzieć, że mają te uprawnienia i oczekuje się od nich, że będą z nich korzystać. Nie ma możliwości, abyś ty lub ktokolwiek inny dał rade zajmować się mianowaniem urzędników na szczeblu centralnym i nadal mógł w pełni wykorzystać potencjał takiego wydarzenia. (Nie powinieneś mieć takiego wąskiego gardła, więc ten konkretny problem nie powinien w ogóle powstać).

Po drugie, potrzebne są puste pola w szkieletowym schemacie organizacyjnym. Dużo i bardzo dużo pustych pól w całym szkielecie. Nie bój się więc stworzyć pełnej struktury pustych pól przy narodzinach roju, nawet jeśli nazwiska aktywistów są zapisane tylko w kilku polach na górze (lub w środku, w zależności od punktu widzenia), jak to omówiliśmy w rozdziale 3.

UPOWSZECHNIENIE I PODTRZYMYWANIE WARTOŚCI

Zgodnie ze standardowymi praktykami organizacyjnymi, powinieneś spisać wartości swojej organizacji. To nie wystarczy w szybko rosnącym roju, trzeba zrobić jeszcze trzy rzeczy.

Kodeks wartości jest zazwyczaj częścią lub uzupełnieniem deklaracji programowej firmy, która w typowej organizacji jest jednym z wielu dokumentów typu "write-only" (co oznacza, że nikt ich tak naprawdę nie czyta), wraz z polityką środowiskową, polityką antydyskryminacyjną i harmonogramem prania. (Właściwie, plan prania prawdopodobnie nie jest jednym z nich, ponieważ ktoś czyta go przynajmniej raz na jakiś czas). Po prostu w organizacji rojowej ludzie nie mogą przekazywać sobie wartości organizacyjnych w miarę rozwoju organizacji - trzeba je aktywnie i wielokrotnie wyjaśniać na szczeblu centralnym, w miarę jak dołączają do niej nowi ludzie.

Spójrzmy więc na przykładowy kodeks wartości - ponownie, pochodzi on z Partii Piratów, więc zauważycie wzmiankę o walnym zgromadzeniu, które prawdopodobnie nie będzie istnieć w niepolitycznym roju:

(START)

PRZYKŁADOWY KODEKS WARTOŚCI

Nasza organizacja jest zbudowana na trzech różnych filarach: pracy roju, tradycyjnych strukturach organizacji non-profit oraz hierarchicznej strukturze pionowej, która przydziela środki na wsparcie roju. Wszystkie trzy są mniej więcej równie ważne, ale każda z nich wykonuje bardzo odmienne zadania: tradycyjna struktura organizacji non-profit składa się tylko z Walnego Zgromadzenia i Zarządu Partii z powodu prawnej podstawy Partii jako organizacji non-profit; struktura hierarchiczna rozdziela zasoby i związane z nimi uprawnienia od Zarządu w całej organizacji, a także podejmuje decyzje w interesie skutecznego kształtowania opinii publicznej i innych działań operacyjnych; a spontaniczna praca roju jest główną siłą napędową naszego aktywizmu.

Kierujemy się następującymi zasadami:

Sami podejmujemy decyzje. Nie boimy się próbować nowych rzeczy, nowych sposobów kształtowania opinii publicznej i prowadzenia debaty publicznej. Podejmujemy decyzje bez pytania kogokolwiek o zgodę i trzymamy się ich. Czasami coś idzie nie tak. Popełnianie błędów w Partii Piratów jest całkowicie w porządku, o ile można się na nich uczyć. To właśnie tutaj wkracza słynna "zasada trzech piratów": kiedy trzy osoby, które nazywają siebie piratami, zgadzają się, że pewien rodzaj aktywizmu jest dobry dla partii, mają prawo działać w jej imieniu. Mogą nawet otrzymać zwrot kosztów związanych z tą aktywnością, jeśli są one uzasadnione (drewniane kijki, klej i farby są uzasadnione; sprzęt komputerowy i duże ekrany nie).

Jesteśmy odważni. Kiedy coś pójdzie bardzo źle, zajmiemy się tym dopiero wtedy, gdy rzeczywiście do tego dojdzie. Nigdy nie boimy się zawczasu. Wszystko może pójść źle, ale wszystko może też pójść dobrze. Wolno nam popełniać błędy, inaczej nie moglibyśmy robić rzeczy dobrych.

Wspieramy się nawzajem. Jesteśmy zależni od naszej własnej spójności. Wspieranie innych działaczy lub funkcjonariuszy jest takim samym osiągnięciem, jak samodzielne osiąganie wyników.

Ufamy sobie nawzajem. Wiemy, że każdy z nas chce jak najlepiej dla Partii Piratów.

Podejmujemy inicjatywy i szanujemy inicjatywy innych. Kiedy ktoś przejmuje inicjatywę, zazwyczaj dostaje wolną rękę. Staramy się nie krytykować inicjatyw innych ludzi, ponieważ robią oni coś dla partii. Jeżeli uważamy, że jakaś inicjatywa prowadzi Partię w złym kierunku, skorygujemy ją naszą własną inicjatywą, która będzie bardziej zgodna z naszymi ideałami. Jeśli coś nam się nie podoba, nie będziemy zwracać na to uwagi, a raczej robić i rozpowszechniać coś, co nam się podoba. Nasz aktywizm potrzebuje różnorodności i staramy się ją zapewnić.

Szanujemy wiedzę. Kiedy dyskutujemy na jakikolwiek temat, pierwszeństwo mają twarde, wymierne dane. W drugiej kolejności preferowani są ludzie, którzy mają doświadczenie w danym temacie. Wiedza i doświadczenie mają pierwszeństwo przed rozumowaniem i uczuciami, a twarde dane mają pierwszeństwo przed wiedzą.

Szanujemy czas innych i koncentrujemy się na organizacji. Kiedy nie podoba nam się jakieś działanie lub decyzja, dyskutujemy, spieramy się, nie zgadzamy się i/lub podejmujemy własną inicjatywę, która naszym zdaniem jest lepsza. Z drugiej strony, podsycanie lub zachęcanie do namiętnego, negatywnego konfliktu i szukanie dla niego poparcia w liczbach jest szkodliwe dla organizacji jako całości i odwraca uwagę, energię i entuzjazm od działań zewnętrznych, które wpływają na opinię publiczną. Lepiej szanować czas i uwagę kolegów oraz organizacji. Kiedy odkryjemy zalążki wewnętrznego konfliktu, stłumimy go poprzez zachęcanie do pozytywnej komunikacji. Kiedy coś nam się nie podoba, tworzymy i rozpowszechniamy coś, co nam się podoba. Aktywnie dążymy do szerzenia miłości i szacunku oraz tłumienia agresji i nieufności. Komunikujemy się w sposób pozytywny. Kiedy nie podoba nam się jakaś decyzja, wyjaśniamy powód naszej niechęci bez wzbudzania emocji, albo jeszcze lepiej - tłumaczymy, dlaczego alternatywa byłaby lepsza. Prowadzimy spójną działalność na zewnątrz, nie tworzymy podziałów, prowadząc działalność do wewnątrz. Po raz kolejny komunikujemy się w sposób pozytywny.

Działamy z godnością. Kształtując opinię publiczną, zawsze okazujemy szacunek: sobie nawzajem, nowym uczestnikom i naszym oponentom. Zachowujemy się uprzejmie, spokojnie i rzeczowo, zarówno podczas oficjalnych spotkań, jak i w sytuacjach nieformalnych. W szczególności nigdy nie okazujemy braku szacunku innym aktywistom (jest to jedna z niewielu rzeczy, których funkcjonariusze Partii Piratów nie będą tolerować).

Jesteśmy w parlamencie. Zachowujemy się jak prawdziwa partia parlamentarna. Zgodnie z poprzednim punktem.

Działamy długofalowo. Nasza przyszłość zależy od sukcesu w wyborach powszechnych w 2010 i 2014 roku, dlatego nasza praca jest długoterminowa. W sensie "trwający przez okres lat". Dla wielu z nas, internetowych aktywistów, przerwa między wyborami trwająca cztery lata, to praktycznie prawie jak cała era geologiczna.

Reprezentujemy samych siebie. Partia Piratów potrzebuje zróżnicowanych głosów. Nikt z nas nie reprezentuje Partii Piratów na blogach i tym podobnych: jesteśmy dużą grupą osób, które nazywają siebie piratami. Ta różnorodność stanowi podstawę naszego aktywizmu, a wielość wzorców do naśladowania tworzy szerszą bazę do rekrutacji nowych członków i inspirującą do aktywizmu. Wewnątrz partii również jesteśmy tylko sobą i nigdy nie udajemy, że przemawiamy w imieniu większej grupy: jeśli nasze pomysły się przyjmą, to wystarczy; jeśli nie, liczba osób zgadzających się z nimi nie ma znaczenia.

(END)

Powinieneś regularnie przypominać całemu rojowi o wartościach organizacyjnych za pomocą okresowych raportów, które omówimy w następnym rozdziale - aby przypomnieć je starym działaczom i po to, by przedstawić je nowym. W każdym lub co drugim raporcie okresowym należy opisać jedną wartość. Nie trzeba dodawać, że musisz przestrzegać własnych zasad.

Ale niestety, nie wystarczy tylko napisać taki dokument, a potem stale przypominać o tym zarówno w słowach, jak i w działaniu. Jak już mówiliśmy w rozdziale 3, potrzebujesz dodatkowych lekcji przywództwa i mnóstwo pustych wakatów w organizacji, które nowi aktywiści mogą zapełnić. W czasie podobnego napływu nowych osób, jak na początku tego rozdziału, może się okazać, że w Buckabeyond, Backwater, Ohio dołączył do ciebie asystent lokalnego menedżera ds. mediów. Jeśli nie masz wcześniej przygotowanego slotu na takie stanowisko, nie możesz go później zapełnić. Jeśli oficerowie tworzący strukturę nie potrafią promować i wyjaśniać wartości roju, to nic z tego nie będzie.

Tak więc, oprócz wartości organizacji jako całości, należy również propagować wartości wśród liderów, którzy biorą formalną odpowiedzialność w szkielecie. Te również muszą być ciągle propagowane i oczywiście potwierdzane czynami, jak również ogólne wartości dotyczące wszystkich działaczy.

Oto przykładowy zestaw wartości przywódczych dla funkcjonującego roju.

(START)

PRZYKŁADOWY PRZEWODNIK DLA PRZYWÓDCÓW

Przewodzenie innym w Partii Piratów jest wyzwaniem, ale warto je podjąć. Jest to znacznie trudniejsze niż praca na średnim szczeblu zarządzania w przeciętnej korporacji. Z drugiej strony, jest to trochę łatwiejsze niż wysyłanie listów przez Saharę pocztą makrelową. Przede wszystkim jest to stymulujące, ekscytujące i po prostu zabawne.

Największym wyzwaniem jest ciągłe domaganie się przejrzystości i wpływu na podejmowanie decyzji ze swojego obszaru odpowiedzialności, przeplatane z żądaniami przełożonych, aby wykazywać się wynikami i być rozliczanym. Zasadniczo oznacza to, że przywództwo w Partii Piratów jest umiejętnością społeczną, a nie menedżerską czy techniczną. Celem jest zapewnienie, że ludzie czują się komfortowo w swoich rolach.

We wszystkich naszych działaniach musimy przede wszystkim chronić dwie rzeczy:

• Skupienia organizacji. Chcemy przekroczyć próg wyborczy, aby wejść do parlamentu. Wszystkie nasze działania muszą być ukierunkowane na ten cel.

• Energia organizacji. Gdy zbiorą się negatywne uczucia, strasznie łatwo jest stracić całą energię. Musimy stale promować postawę "możemy to zrobić".

My, którzy przyjęliśmy na siebie obowiązki oficerów i liderów, używamy następujących środków, aby utrzymać te dwie wartości:

Dawanie przykładu. Staramy się być wzorem do naśladowania dla innych. Zachowujemy się tak, jak naszym zdaniem powinni zachowywać się inni członkowie organizacji. Obejmuje to ciągłe dążenie aby zawsze być pozytywnym. W każdej organizacji wszyscy naśladują swoich liderów i oficerów. Kiedy na kogoś krzyczymy, szerzymy kulturę krzyczenia na innych. Kiedy wspieramy i chwalimy innych za ich działania, szerzymy kulturę, że ludzie powinni wspierać i chwalić siebie nawzajem. Dlatego zajmujemy się tylko tym drugim.

Czasami jest to trudne. Na przykład, gdy zaczynamy dyskusję na forum z kimś, kto według nas nie ma racji. Łatwo jest wtedy przybrać poirytowany ton i zacząć mówić protekcjonalnie (humorystyczną ilustrację tego zjawiska można znaleźć na stronie http://xkcd.com/386/). Musimy być świadomi tego zagrożenia i aktywnie przeciwdziałać mu u siebie. Jest to szczególnie prawdziwe w komunikacji czysto internetowej, gdzie brakuje ważnych elementów mowy, takich jak mowa ciała, nacisk na pewne słowa i ton głosu, rzeczy, które w przeciwnym razie znacznie zmniejszyłyby agresywne wrażenie wielu komentarzy. Zachowanie wobec innych jest bardzo zaraźliwe w grupie, dlatego musimy zachować pozytywne i wyrozumiałe nastawienie. Rozsiewamy miłość, zaufanie, energię i entuzjazm.

Sami podejmujemy decyzje. Powierzono nam podejmowanie decyzyjne w odniesieniu do pewnej części organizacji i korzystamy z tego. Nie bójmy się powiedzieć: "Ja podejmuję tę decyzję", ponieważ naszą wyraźną i oczywistą rolą jest podejmowanie własnych decyzji i stanie za nimi murem. Przeciwieństwem tego byłoby umożliwienie wszystkim wypowiadania się we wszystkim. Ale to nie jest nasz styl. Podejmujemy decyzje samodzielnie; mamy niezależne osoby do podejmowania decyzji. Ty jesteś jednym z nich. Jednocześnie unikamy głosowania do granic możliwości i używamy go tylko w ostateczności: głosowanie tworzy przegranych.

Ale nasza pozycja jako decydentów nie usprawiedliwia nas do lekceważącego traktowania posiadanej funkcji. Darzymy wszystkich ludzi, których dotyczą podejmowane przez nas decyzje z takim samym szacunkiem, jakiego my sami oczekujemy w przyszłości jako szanowani przywódcy i decydenci. Decyzje zostaną podjęte w interesie koncentracji i wzmocnienia energii organizacji, a decyzje, które same w sobie spowodują niezadowolenie wśród przerażająco dużej części roju, powinny zostać cofnięte. Wymaga to osobnego wyważenia między niezależnym podejmowaniem decyzji a naszą zależnością od zaufania osób, których one dotyczą, w zakresie podejmowania przyszłych decyzji, co daje duże pole działania.

Prowadzimy poprzez inspirowanie i rekomendowanie, a nie poprzez rozkazywanie. Nie powinieneś i nie możesz mówić nikomu w roju, co ma robić. Nie mamy władzy, aby wskazać na kogoś i powiedzieć mu, że ma coś zrobić. Zamiast tego, inspirujemy ludzi do robienia wielkich rzeczy. Wprawiamy rzeczy w ruch, ogłaszając na głos: "Zrobię X, bo myślę, że dzięki temu osiągniemy Y". Jeśli zrobi to wystarczająco dużo z nas, może uda nam się zrobić Z. Dlatego z radością powitałbym towarzystwo w robieniu X" lub coś podobnego naszymi własnymi słowami.

Wyróżniamy jednostki godne naśladowania. Publicznie i prywatnie nagradzamy naszych kolegów tak często, jak to możliwe, za demonstrowanie zachowań, do których chcemy ich zachęcać. Zwłaszcza aktywistów, którzy wspierają swoich kolegów. Chwalimy i nagradzamy indywidualną błyskotliwość, jak również pomagamy innym zabłysnąć. To ważne.

Nagradzamy uwagą. Każde zachowanie, które w organizacji przykuwa uwagę, jest wzmacniane. Koncentrujemy się więc i zwracamy uwagę na dobre zachowania, a złe ignorujemy tak bardzo, jak to tylko możliwe. Chwalimy to, co dobre, a ignorujemy to, co złe (z jednym wyjątkiem poniżej).

Zakładamy dobrą wiarę. Zakładamy, że każdy jest zaangażowany w sukces organizacji, nawet jeśli robi coś, czego nie rozumiemy. Zakładamy, że starają się oni pomóc Partii Piratów, nawet jeśli rezultat wydaje nam się dokładnie odwrotny. W takich sytuacjach jesteśmy cierpliwi i wspieramy aktywizm, gdy pomagamy nowym osobom przyzwyczaić się do naszej kultury organizacji. W ten sposób sami wykazujemy się dobrą wiarą jako liderzy i stanowimy przykład dla innych.

Natychmiast reagujemy na brak szacunku. Chociaż mamy ogromną tolerancję dla błędów i złej oceny sytuacji, nie tolerujemy, gdy ktoś poniża swoich kolegów. Protekcjonalne argumenty lub inne próby uciszenia innego aktywisty są całkowicie nie do przyjęcia. Kiedy spotykamy się z takim zachowaniem, natychmiast wkraczamy do akcji i uznajemy je za niedopuszczalne. Na stanowiskach kierowniczych spoczywa ważne zadanie zapewnienia, by inni czuli się bezpiecznie w swoich rolach i nie akceptowali mobbingu. Jeśli ktoś mimo wyraźnego ostrzeżenia nadal będzie się znęcał, zostanie wykluczony z dziedziny, w której nie szanuje swoich kolegów. Jeśli ktoś z przyjaciół na złość sprowadzi go z powrotem, prawdopodobnie również i jego wykluczymy. Mamy absolutnie zerową tolerancję dla poniżania i celowo złego zachowania wobec innych działaczy.

Wyjaśniamy naszą indywidualną opinię. Kiedy uważamy, że ktoś się myli, nie mówimy do niego "jesteś głupi" ani nic w tym stylu, ale zaczynamy wyjaśniać nasze myśli, uczucia i opinie. Komunikujemy się według modelu "Kiedy wykonujesz czynność X, czuję Y, ponieważ wydaje mi się, że myślisz Z", prawdopodobnie z dopowiedzeniem "Spodziewałem się A lub B". Przykład: "Kiedy przeznaczasz cały swój budżet na aktywizm, denerwuję się, bo wydaje mi się, że ignorujesz nasze niezbędne wydatki na IT. Spodziewałem się, że zapytasz, ile kosztuje obsługa naszych serwerów." Zamiast konfrontacji, tworzy to konstruktywny dialog.

Bronimy swoich opinii. Nigdy nie mówimy "Wielu ludzi myśli, że..." ani nie próbujemy ukrywać się za jakąś grupą ludzi. Nasze opinie są zawsze nasze własne i pozostajemy przy nich. Jedynym wyjątkiem jest reprezentowanie organizacji w oficjalnych decyzjach.

Administracja jest wsparciem, a nie celem. Staramy się jak najbardziej ograniczyć obciążenia i działania administracyjne, a zamiast tego preferujemy aktywizm. Popadnięcie w niekończący się cykl spontanicznej rozbudowy struktur biurokratycznych jest niezwykle łatwe; każde formalne działanie czy proces musi być regularnie kwestionowane i oceniane pod kątem tego, jak pomaga w aktywizmie i kształtowaniu opinii publicznej.

Budujemy więzi społeczne. Spotykamy się i poznajemy ludzi. Więzi społeczne - to, że ludzie zbierają się razem, idą razem na posiłek, piwo czy kawę - stanowią o tym, że Partia Piratów jest organizacją.

Rozwijamy naszych współpracowników. Pomagamy wszystkim rozwijać się i doskonalić jako aktywiści i liderzy. Nikt nie rodzi się ze zdolnością do przewodzenia; jest to umiejętność wyuczona. Pomagamy sobie nawzajem rozwijać nasze umiejętności, nawet na naszych stanowiskach oficerskich i przywódczych.

Na koniec, wszyscy liderzy i decydenci w Partii Piratów powinni obejrzeć 55-minutowe wideo "Jak chronić swój projekt open source przed trucicielami." (“How to protect your open source project from poisonous people.”)Pozornie koncentruje się na projektach technicznych, ale mówi o działaniach naprawczych, gdy pojawiają się wydarzenia, które zakłócają skupienie lub energię w społeczności wolontariuszy. Jest to więc bardzo przydatne również dla naszej organizacji.

Dokument ten jest stale modyfikowany w miarę zdobywania doświadczenia. Nie można nikogo bić po głowie tylko dlatego, że niektóre fragmenty mogą być interpretowane w określony sposób: najważniejsza jest idea, a nie litera.

(END)

Te dwa przykładowe dokumenty razem podsumowują znaczną część tej książki.

ROZDZIAŁ SIÓDMY

Jak przetrwać wzrost, jakiego profesjonalni menedżerowie nigdy nie doświadczyli

Wielkość twojego roju właśnie się potroiła w wyniku ważnego wydarzenia. Masz dwadzieścia tysięcy nowych działaczy - nowych kolegów - wszyscy czekają na instrukcje od Ciebie osobiście. Czekają na instrukcje od ciebie, ponieważ nie znają nikogo innego w roju. Żaden kurs zarządzania nie nauczy cię, jak radzić sobie z podobną sytuacją: omawiają one pułapki wzrostu dla 10 procent rocznie. Jak poradzić sobie z 200-procentowym wzrostem w ciągu tygodnia, dowiesz się z tego rozdziału.

W dniu 31 maja 2006 r. szwedzka policja przeprowadziła nalot na Pirate Bay, powodując wiele dodatkowych szkód i kilka naruszeń konstytucji. W czasie protestów Partia Piratów potroiła w ciągu tygodnia liczbę swoich członków z marnych 2.200 do imponujących 6.600. Jeśli spojrzeć na wykres członkostwa, to było to tak, jakby pilot właśnie pociągnął drążek do tyłu i ustawił się w pionie. Nazwaliśmy to wertykalnością i myśleliśmy, że coś takiego zdarza się tylko raz - po prostu cudowne zdarzenie.

(Wzrost byłby jeszcze większy, gdyby nasze serwery wytrzymały napływ nowych członków. Nikt nie testował ich na takie obciążenie).

17 kwietnia 2009 r. ogłoszono wyrok przeciwko dwóm administratorom Pirate Bay, ich rzecznikowi oraz czwartej osobie, która nie była z nimi związana. Opinia publiczna uznała to za rażącą pomyłkę sądową. Podczas protestów Partia Piratów w ciągu tygodnia ponownie potroiła liczbę swoich członków, z 14 400 do 42 000, stając się trzecią co do wielkości partią w Szwecji. Partia właśnie doświadczyła drugiej pionowości.

Zdobycie 20 000 nowych współpracowników i działaczy w ciągu tygodnia nie jest tylko myśleniem życzeniowym. Takie rzeczy rzeczywiście się zdarzają. Bardzo rzadko, ale się zdarzają. Musisz być na to przygotowany.

RADZENIE SOBIE Z MANIAKAMI

Od czasu do czasu, w trakcie prowadzenia organizacji, natkniesz się na ludzi, którzy uważają, że nie poświęcasz wystarczająco dużo uwagi ich pomysłom na zarządzanie rojem. (Uwaga jest nagrodą. Oni czują, że nie nagradzasz ich wystarczająco). Najprawdopodobniej dlatego, że po prostu nie zgadzasz się z ich pomysłami i nie chcesz ich wspierać.

Zwłaszcza szukające uwagi primadonny stworzą wokół siebie grupę zwolenników, których celem będzie robienie hałasu, dopóki nie postawią na swoim. To może dość skomplikować sprawy i narusza ducha roju, ponieważ wygrywają najlepsze pomysły i najlepsze argumenty, a nie najwięksi krzykacze. Mimo to, jest to poważna niedogodność.

Jedynym rozwiązaniem jest nie poddawanie się ich żądaniom - jeśli ulegniesz ich oczekiwaniom, aby dali ci spokój, dajesz całej organizacji do zrozumienia, że wpływy w roju można bardzo łatwo zdobyć, powodując hałaśliwe awantury, i czeka cię bardzo ciężka przeprawa, gdy inni zaczną naśladować to zachowanie. Nigdy nie przekonasz maniaka, że ma głupie pomysły (zwłaszcza jeśli tak naprawdę chce tylko zwrócić na siebie uwagę i nie zależy mu na samych pomysłach). Nigdy nie przekonasz go do siebie.

To ludzie tworzą organizację, a nagrodą jest uwaga.

Zamiast tego trzeba znaleźć mechanizmy motywacyjne w grupie wokół primadonny. Najprawdopodobniej budują oni swoją tożsamość grupową na fakcie, że nikt nie okazuje im uznania jako indywidualnym działaczom. Możesz przełamać tę tożsamość, okazując wdzięczność kilku dobrym współpracownikom, którzy dołączyli do primadonny; prawie na pewno znajdziesz w tej grupie kilku dobrych współpracowników, którzy są tylko chwilowo oczarowani charyzmą primadonny. Jeśli wybierzesz z grupy kilka kluczowych osób i okażesz im uznanie za dobrą pracę w przeszłości - bez związku z tyradami primadonny - odizolujesz primadonnę i zamieszki stopniowo ustąpią.

Zawsze pamiętaj, że to ludzie tworzą organizację, a uwaga jest nagrodą.

17 kwietnia 2009 r. o godz. 11 rano

Zebraliśmy się w budynku Sądu Okręgowego w Sztokholmie. Dziś o godz. 11 zapadnie wyrok w sprawie dwóch administratorów Pirate Bay, ich rzecznika oraz czwartej osoby niebędącej stroną. Ostatni tydzień to jeden wielki wyścig - wszystkie media chcą podać tę wiadomość jako pierwsze. Kilka magazynów technologicznych uruchomiło usługi, które wyślą wiadomość tekstową na twój telefon komórkowy, gdy tylko ogłoszony zostanie werdykt. Roześlemy je również do naszych członków. Najważniejsza jest szybkość.

Hol sądu okręgowego wypełniony jest po brzegi dziennikarzami i piratami. Głównie dziennikarzami. Zaskakująco, nikt z naszych wrogów, przedstawicieli przemysłu praw autorskich.

Punktualnie o 11:00 do holu wjeżdżają wózki ze stosami kopii wyroku. Jeden z naszych aktywistów, Jonathan, natychmiast chwyta kopię i podbiega do stołu, przy którym siedzi reszta naszej grupy.

...Rok więzienia i trzydzieści pięć milionów koron szwedzkich (około czterech milionów euro) odszkodowania? Czy oni są szaleni?

Po pierwsze. Informacja prasowa i SMS do naszych członków. Najpierw informacja prasowa. Otwieramy przygotowaną wcześniej informację prasową dla opcji "winny", wypełniamy puste pola... rok więzienia... 35 milionów... szybkie podwójne sprawdzenie spójności za kilka sekund... ok. Dawaj! Ok, komunikat prasowy jest już gotowy. Następna sprawa to wiadomości tekstowe. Szybko piszę streszczenie, które zmieści się w 140 znakach i uderzam w "wyślij", po czym odwracam się w stronę prasy.

Jesteśmy wściekli.

Przez następne trzydzieści minut obecni wysocy rangą członkowie Partii Piratów, stłoczeni plecami do siebie, udzielają wywiadów szwedzkim i międzynarodowym ekipom telewizyjnym. Cała nasza piątka na zmianę występuje przed kamerami. Dziennikarze ustawiają się w kolejce po nasze komentarze. Lobby przemysłu praw autorskich nigdzie nie można znaleźć.

Presja mediów jest nie do zniesienia. Niebawem, gdy wywiady na miejscu dobiegły końca, a ekipy pozostały, by zmontować materiał do emisji, od godziny 12.00 rozpoczynają się wcześniej zaplanowane bloki komentarzy telefonicznych i wywiadów. Na domiar złego zadzwonili do mnie z BBC i musiałem im powiedzieć, że mam tylko dwie minuty na komentarz, bo na dwie minuty później miałem zaplanowany dziesięciominutowy blok dla CNN. Nawet przez dwie minuty byli wdzięczni i skorzystali z okazji.

Nasze przygotowanie się opłaciło, bo na jutro "na wszelki wypadek" zapowiedzieliśmy demonstrację na jednym z największych placów w Sztokholmie. W miarę rozprzestrzeniania się tej wiadomości, ludzie są wściekli z powodu niesprawiedliwości popełnionej przez sąd okręgowy. To pozwolenie na wiec na pewno będzie potrzebne - nie można teraz po prostu pozbyć się ludzi z ulic. Liczba naszych członków gwałtownie rośnie, potroiła się z 14,400 do 42,000 w ciągu następnego tygodnia. W ciągu godziny przybywa nam ponad tysiąc nowych członków Partii Piratów.

Kiedy natychmiastowa presja mediów opadnie, ludzie z Partii Piratów w Sądzie Okręgowym są spokojni, obserwując rozprzestrzeniającą się falę bezprecedensowego gniewu opinii publicznej: tak rażąca niesprawiedliwość sprawi, że Partia Piratów dostanie się do Parlamentu Europejskiego. Przez trzy i pół roku mówiliśmy, że sprawy mają się tak źle, powtarzaliśmy to ludziom wszędzie tam, gdzie było nas słychać, ale prawie nikt nam nie wierzył. Teraz widzą na własne oczy, że przez cały czas mieliśmy rację i są wściekli. Do wyborów do Parlamentu Europejskiego pozostało już tylko sześć tygodni. Wyborcy mogą mieć krótką pamięć, ale z pewnością nie aż tak krótką.

Realizujemy nasze plany awaryjne i ogłaszamy na jutro wiec protestacyjny. Wieści o naszej nadchodzącej demonstracji szybko się rozchodzą. Przyłączają się do niego ludzie wszystkich opcji politycznych.

Gdy nastaje nowy dzień, a ja stoję przed wielkim placem wypełnionym po brzegi wściekłymi ludźmi, zaczynam przemowę: "Rządzący właśnie wypowiedzieli wojnę całemu pokoleniu".

JESZCZE JEDNA RZECZ NA TEMAT SPOTKAŃ

Cóż, w niektórych skrajnych przypadkach i tak trzeba będzie przeprowadzić głosowanie. Naprawdę chcę podkreślić, że powinna to być ostatnia opcja wybrana ze względu na trudne okoliczności, po dokładnym rozważeniu wszystkich alternatyw, które są najbardziej odpowiednie dla energii, uwagi i życzliwości roju, a nie opcja wybrana automatycznie z lenistwa i używana "tylko dlatego". W prawie wszystkich przypadkach inne metody rozwiązywania sporów są o wiele, wiele lepsze.

Ponadto pojawia się szereg problemów. Jak zdecydować, kto ma prawo głosu w luźnym stowarzyszeniu? Kto chce zagłosować? Ktoś, kto zarejestrował się jako aktywista i podał swoje dane kontaktowe? Każdy, kto jest członkiem płacącym za coś? Na przykład ostatnia opcja będzie dla wielu aktywistów obelgą - że wpływy można i trzeba kupować, a nie zdobywać je swoją pracą i pomysłami, co jest prawdziwym przejawem roju.

W procesie takim jak ten bezwzględnie konieczne jest, aby każdy czuł, że jest w nim miejsce dla niego. Jest to o wiele bardziej skomplikowane niż się wydaje.

W praktyce ludzie mogą zostać wykluczeni z decydowania o ostatecznym wyniku na wiele sposobów. Jeśli zwołuje się fizyczne spotkanie w określonym miejscu, wyklucza się osoby, które z jakiegokolwiek powodu nie mogą być obecne w tym czasie. Jeśli zdecydujesz się na dyskusję i głosowanie nad rozwiązaniem w ciągu kilku godzin w sobotę, wykluczasz rodziców, którzy wolą spędzać czas ze swoimi dziećmi. Z drugiej strony, jeśli wybierzesz godziny wieczorne w dzień powszedni, wykluczysz osoby, które pracują do późna. Kiedy głosuje się nad kwestią, która jest wystarczająco złożona, wyklucza się osoby, które nie mogą poświęcić czasu na samodzielne przestudiowanie szczegółów.

Łatwo jest nieświadomie wykluczyć ludzi z uczestnictwa. Postaraj się, aby wszyscy byli aktywnie zaangażowani.

Każde wykluczenie jest porażką. To, że nie widzisz wokół siebie nikogo formalnie wykluczonego, nie oznacza, że ludzie nie czują się wykluczeni. Każde wykluczenie jest porażką.

Jednym ze sposobów obejścia tego problemu, stosowanym z dużym powodzeniem przez niemiecką Partię Piratów, jest umożliwienie każdej osobie posiadającej formalne prawo głosu wybrania przedstawiciela, który będzie głosował w jej imieniu. Do każdej sprawy można wybrać innego przedstawiciela, który następnie może delegować kogoś innego w imieniu pozostałych, tworząc łańcuch zaufania umożliwiający świadome głosowanie. W roju wymusza to istotę mechanizmów społecznych polegających na zaufaniu do ludzi i przyjaciół, a nie na strachu przed przegraną. "Zaufaj zamiast się bać". Podoba nam się to. To jest właśnie duch myślenia roju. Niemiecka Partia Piratów nazywa to płynną demokracją.

W tym systemie, na przykład, jedna osoba może dysponować głosami 1337 osób - swoimi i 1336 innych osób, które wybrały ją na swojego przedstawiciela, nawet przez kilku pośredników. Daje to pozostałym 1 336 osobom poczucie włączenia i wpływu, nawet jeśli nie mogą one uczestniczyć w debacie czy głosowaniu - lub po prostu wolałyby być zaangażowane w aktywizm niż w administrację.

Ale koncepcja płynnej demokracji nie odnosi się do kwestii, kto w ogóle powinien mieć prawo głosu.

INGERENCJA W CELE ROJU

Z czasem może zajść potrzeba dostosowania celów roju. W przypadku partii politycznej jest to praktycznie nieuniknione. W przypadku roju jednozadaniowego można tego uniknąć w nieco łatwiejszy sposób. W każdym razie, stwarza to bardzo trudne problemy z powodu dezorganizacji roju.

W tradycyjnej korporacji odbywałoby się to na podstawie odgórnego rozkazu. W tradycyjnych organizacjach non-profit lub w rządzie, decyzja byłaby podejmowana większością głosów członków. Jak więc zrobić to w roju?

Wróćmy do poprzedniego fragmentu o wpływie strachu na motywację. Ludzie poświęcają rojowi swój czas i osobowość, ponieważ identyfikują się z nim na elementarnym poziomie społecznym. Kiedy rój zmienia swoją tożsamość, wywołuje to niepokój. Silny niepokój wśród aktywistów wywoła nawet otwarte sugerowanie zmiany tożsamości, a w efekcie zatrzymanie pracy i rekrutacji.

Na przykład, powiedzmy, że masz rój skoncentrowany na wyprawie na Marsa, i ni stąd ni zowąd rzucasz pomysł, że organizacja powinna zacząć sprzedawać majonez i olać Marsa. Oczywiście, jest to śmieszny przykład dla ilustracji, ale wpływ społeczny i emocjonalny będzie bardzo podobny dla bardziej rozsądnych zmian celu - nawet tych, które uważasz za całkowicie logiczne.

W końcu ludzie dołączyli do twojego roju, aby osiągnąć coś konkretnego. Jeśli zniknie powód, dla którego pierwotnie się przyłączyli, co będą robić w roju? Co zrobią z tymi wszystkimi przyjaźniami, które zawarli? A co z całą energią i osobowością, którą dali rojowi? Taka zmiana w roju całkowicie zamrozi wszelką aktywność i spowoduje kryzys tożsamości u działaczy.

Z tego powodu, jeśli kiedykolwiek będziesz musiał zmienić cele roju, musisz uzyskać naprawdę ogromne poparcie innych dla tej zmiany. Powinieneś spodziewać się bardzo silnego oporu, ponieważ ludzie nie dołączyli do roju z powodu twojego nowego celu lub procedury. Zapłacisz za to wysoką cenę, ale czasami może to być jedyna droga naprzód, jeśli rój stwierdzi, że pierwotne cele lub proces ich osiągania nie były realistyczne.

W takim przypadku głosowanie może być jedyną realną drogą. Gwarantuje to powstanie przegranych, z których wielu z goryczą opuści rój na zawsze. Ale jeśli jedyną alternatywą jest pogodzenie się z porażką roju jako całości, to i tak jest to lepsza opcja.

NAGRADZANIE LUDZI

Kiedy żołnierz zrobi coś dobrego, armia daje mu medal. To działa w bezosobowej organizacji, ale rój jest zbudowany na więziach społecznych. Więc do diabła z medalami. Do diabła z błyszczącymi drobiazgami. Możemy użyć o wiele bardziej subtelnych i skutecznych sposobów nagradzania ludzi w roju.

Kluczem do nagradzania z pozycji lidera jest zrozumienie, że uwaga jest nagrodą. Jeśli krzyczysz na kogoś, kto zrobił coś złego, zwracasz na niego uwagę, a on dostosuje swoje zachowanie tak, aby otrzymać więcej uwagi w rodzaju krzyku. Jeśli pochwalisz kogoś, kto zrobił coś dobrego, ta osoba będzie zachowywać się tak, aby następnym razem otrzymać więcej uwagi w formie pochwały.

(Jak pamiętacie z poprzednich rozdziałów, w roju w szczególności nie powinniśmy w ogóle krzyczeć na nikogo. Jeśli zaczniemy na kogoś krzyczeć, ludzie będą nas naśladować, a brak szacunku dla innych stanie się jedną z wartości całej organizacji. Krzycząc na siebie może być rozrywką dla pijanych studentów w saunie, ale nie jest to bardzo udany sposób zarządzania organizacją z dziesiątkami tysięcy wolontariuszy. Wspominam o tym tutaj tylko po to, by zilustrować ten punkt widzenia).

Wynika z tego, że musimy nagradzać naszą uwagą przykładny aktywizm i całkowicie ignorować to, czego nie chcemy widzieć. Wszystko, na czym skupiamy się w roju, z jakiegokolwiek powodu, będzie w nim rosło. Jeśli więc chcemy, by dane zachowanie się nie rozprzestrzeniało, powinniśmy, jeśli to możliwe, udawać, że go nie ma - wyprzeć je z naszej percepcji i skupić się na nagradzaniu innych zachowań.

Wszystko, na czym się skupimy, bez względu na to, jak i dlaczego, będzie się rozwijało w roju.

Jakie więc zachowania chcemy rozwijać?

Inicjatywy. W tym inicjatywy, które zakończyły się niepowodzeniem.

Wspieranie innych. Jest to w rzeczywistości całkiem ważne. Często podkreślam, że pomaganie innym w osiąganiu doskonałości jest równie korzystne jak samemu osiąganie doskonałości.

Kreatywność i dzielenie się pomysłami.

Pomaganie innym w radzeniu sobie z komunikacją.

Choć są to tylko przykłady, kryteria nagradzania zwykle obracają się wokół trzech kluczowych czynników - wspierania energii, skupienia i entuzjazmu w roju.

DZIELENIE OGRANICZONYCH ZASOBÓW

To prowadzi nas do delikatnej kwestii ograniczonych zasobów w roju. W miarę jak rój będzie się rozrastać, ludzie zaczną przekazywać mu różne zasoby - serwery, pieniądze, sprzęt. Jeśli rój odniesie sukces, będzie otrzymywało regularne datki i stały dochód.

Zgodnie z głównym tematem tego rozdziału, niektórzy będą opowiadać się za "demokratycznym zarządzaniem" tymi zasobami. Ale, ponownie, uczyniłoby to z roju coś, czym nie jest - nie ma w nim formalnych mechanizmów zbiorowego podejmowania decyzji, ani nie powinno ich być. Istnieje tylko pozór zgrubnego konsensusu, który powstaje w wyniku przesuwania się działaczy pomiędzy inicjatywami.

Jednak mamy już jedną strukturę, która może zająć się pieniędzmi i budżetem, a jest nią szkieletowa struktura wsparcia, którą omówiliśmy w rozdziale 3. Do obowiązków oficerów roju należy jak najefektywniejsza alokacja zasobów w celu wspierania głównych celów poprzez inicjatywy aktywistów.

Pod tym względem rój będzie przypominał tradycyjną organizację kierowaną odgórnie, jeśli chodzi o zdecentralizowaną alokację swoich zasobów. Ty, kontrolujący formalną nazwę i zasoby roju, będziesz przydzielał budżety oficerom, którzy następnie będą je rozdzielać pomiędzy innych.

Należy dodać, że gdy rój zgromadzi już przynajmniej przyzwoite pieniądze, spora ich część powinna zostać przeznaczona na wsparcie inicjatyw poszczególnych działaczy, tak aby mogli oni otrzymać zwrot poniesionych kosztów. Rój żyje i umiera dzięki kreatywności i inicjatywom swoich działaczy.

ORGANIZACYJNI ASTRONAUCI

Przejdźmy do następnej kwestii. Od pierwszego dnia po uformowaniu się roju, będą przychodzić do ciebie ludzie twierdzący, że organizacja działałaby o wiele lepiej, gdyby była zorganizowana według preferowanego przez nich modelu. W przeważającej większości, ludzie ci będą należeć do jednej z dwóch kategorii.

Pierwsza kategoria to ludzie techniczni, którzy myślą o wszystkim jako o komponentach technicznych. W ich świecie wszystko jest logiczne i można to dowolnie układać, aby osiągnąć różne, przewidywalne rezultaty. Jak już mówiliśmy, taka koncepcja aktywistów jest całkowicie sprzeczna z myśleniem samoorganizacyjnym: aktywiści to przede wszystkim ludzie i nie dadzą się wkręcić w jakąś wymyśloną logiczną strukturę. Zawierają przyjaźnie i zmieniają świat, to wszystko. Rój został stworzony po to, by wspierać ich w nawiązywaniu przyjaźni i zmienianiu świata, a nie po to, by wpasować ich w schemat blokowy. Ludzie techniczni, pragnący zmieścić wszystko w jasno zdefiniowanych blokach, nie uznają roju za właściwą organizację z powodu braku zrozumiałych logicznych zasad i będą próbowali to naprawić, definiując role i obowiązki dla ludzi.

Aktywiści zawierają przyjaźnie i zmieniają świat, to wszystko z ich perspektywy.

(Brak zrozumiałych reguł logicznych wynika z prostego faktu, że ludzie z natury nie są ani inteligentni, ani logiczni. Są oni społeczni i emocjonalni).

Drugim niebezpiecznym typem niedoszłych "naprawiaczy" są kochający wszystko, zdegradowani menedżerowie, którzy najczęściej wywodzą się z wielkich korporacji lub innych biurokratycznych instytucji (w tym organizacji non-profit, w których obowiązują ścisłe zasady wewnętrznej demokracji) i którzy będą nalegać, aby rój został przebudowany zgodnie z ich ustalonym wyobrażeniem o idealnej organizacji. Zachowanie tych ludzi z grubsza odpowiada przysłowiu "jeśli masz tylko młotek,to wszystko wygląda jak gwóźdź"; znają oni już jeden sposób budowania organizacji od podszewki i uważają go za jedyny słuszny. Dlatego ta odmiana ludzi będzie również uważała rój za dezorganizację, za wadliwą organizację, którą trzeba na nowo naprawić.

Z pewnością nie zabraknie osób, które będą chciały zreorganizować rój, a nawet go uporządkować, jak oni to nazywają. Celowo odnoszę się do takich ludzi pejoratywnie jako "organizacyjnych astronautów", ponieważ nie zdają sobie sprawy, że każda organizacja jest w swej istocie o ludziach, i że im lepiej można wykorzystać naturalne zachowania ludzi do realizacji celów roju, tym szybciej będzie się on rozwijać.

Rój jest celowo zbudowany jako dezorganizacja. Niektórzy wolą nazywać to samoorganizacją. Tak czy inaczej, nikt nikomu nie przydziela rubryk, zadań ani czynności. Dlatego ta organizacja działa tak dobrze. Przeorganizowanie go na potrzeby organizacyjnych astronautów zniszczyłoby zdolność roju do funkcjonowania jako rój.

Musisz dać tym ludziom jasno do zrozumienia, że rój działa na zasadzie własnego konsensusu, że decyzje podejmują indywidualni aktywiści przechodzący z jednej inicjatywy do drugiej według własnego uznania, że to rój jest twoją inicjatywą; jeśli niedoszli naprawiacze i organizacyjni astronauci nie chcą grać według zasad roju, mogą zastosować prawo dwóch stóp i pójść gdzie indziej.

Uważaj na organizacyjnych astronautów, którzy będą chcieli "naprawić" organizację.

Przy okazji, zasady roju są generalnie takie, że nie ma żadnych zasad. Ci ludzie będą starali się je narzucić.