UPOWSZECHNIENIE I PODTRZYMYWANIE WARTOŚCI
Zgodnie ze standardowymi praktykami organizacyjnymi, powinieneś spisać wartości swojej organizacji. To nie wystarczy w szybko rosnącym roju, trzeba zrobić jeszcze trzy rzeczy.
Kodeks wartości jest zazwyczaj częścią lub uzupełnieniem deklaracji programowej firmy, która w typowej organizacji jest jednym z wielu dokumentów typu "write-only" (co oznacza, że nikt ich tak naprawdę nie czyta), wraz z polityką środowiskową, polityką antydyskryminacyjną i harmonogramem prania. (Właściwie, plan prania prawdopodobnie nie jest jednym z nich, ponieważ ktoś czyta go przynajmniej raz na jakiś czas). Po prostu w organizacji rojowej ludzie nie mogą przekazywać sobie wartości organizacyjnych w miarę rozwoju organizacji - trzeba je aktywnie i wielokrotnie wyjaśniać na szczeblu centralnym, w miarę jak dołączają do niej nowi ludzie.
Spójrzmy więc na przykładowy kodeks wartości - ponownie, pochodzi on z Partii Piratów, więc zauważycie wzmiankę o walnym zgromadzeniu, które prawdopodobnie nie będzie istnieć w niepolitycznym roju:
(START)
PRZYKŁADOWY KODEKS WARTOŚCI
Nasza organizacja jest zbudowana na trzech różnych filarach: pracy roju, tradycyjnych strukturach organizacji non-profit oraz hierarchicznej strukturze pionowej, która przydziela środki na wsparcie roju. Wszystkie trzy są mniej więcej równie ważne, ale każda z nich wykonuje bardzo odmienne zadania: tradycyjna struktura organizacji non-profit składa się tylko z Walnego Zgromadzenia i Zarządu Partii z powodu prawnej podstawy Partii jako organizacji non-profit; struktura hierarchiczna rozdziela zasoby i związane z nimi uprawnienia od Zarządu w całej organizacji, a także podejmuje decyzje w interesie skutecznego kształtowania opinii publicznej i innych działań operacyjnych; a spontaniczna praca roju jest główną siłą napędową naszego aktywizmu.
Kierujemy się następującymi zasadami:
Sami podejmujemy decyzje. Nie boimy się próbować nowych rzeczy, nowych sposobów kształtowania opinii publicznej i prowadzenia debaty publicznej. Podejmujemy decyzje bez pytania kogokolwiek o zgodę i trzymamy się ich. Czasami coś idzie nie tak. Popełnianie błędów w Partii Piratów jest całkowicie w porządku, o ile można się na nich uczyć. To właśnie tutaj wkracza słynna "zasada trzech piratów": kiedy trzy osoby, które nazywają siebie piratami, zgadzają się, że pewien rodzaj aktywizmu jest dobry dla partii, mają prawo działać w jej imieniu. Mogą nawet otrzymać zwrot kosztów związanych z tą aktywnością, jeśli są one uzasadnione (drewniane kijki, klej i farby są uzasadnione; sprzęt komputerowy i duże ekrany nie).
Jesteśmy odważni. Kiedy coś pójdzie bardzo źle, zajmiemy się tym dopiero wtedy, gdy rzeczywiście do tego dojdzie. Nigdy nie boimy się zawczasu. Wszystko może pójść źle, ale wszystko może też pójść dobrze. Wolno nam popełniać błędy, inaczej nie moglibyśmy robić rzeczy dobrych.
Wspieramy się nawzajem. Jesteśmy zależni od naszej własnej spójności. Wspieranie innych działaczy lub funkcjonariuszy jest takim samym osiągnięciem, jak samodzielne osiąganie wyników.
Ufamy sobie nawzajem. Wiemy, że każdy z nas chce jak najlepiej dla Partii Piratów.
Podejmujemy inicjatywy i szanujemy inicjatywy innych. Kiedy ktoś przejmuje inicjatywę, zazwyczaj dostaje wolną rękę. Staramy się nie krytykować inicjatyw innych ludzi, ponieważ robią oni coś dla partii. Jeżeli uważamy, że jakaś inicjatywa prowadzi Partię w złym kierunku, skorygujemy ją naszą własną inicjatywą, która będzie bardziej zgodna z naszymi ideałami. Jeśli coś nam się nie podoba, nie będziemy zwracać na to uwagi, a raczej robić i rozpowszechniać coś, co nam się podoba. Nasz aktywizm potrzebuje różnorodności i staramy się ją zapewnić.
Szanujemy wiedzę. Kiedy dyskutujemy na jakikolwiek temat, pierwszeństwo mają twarde, wymierne dane. W drugiej kolejności preferowani są ludzie, którzy mają doświadczenie w danym temacie. Wiedza i doświadczenie mają pierwszeństwo przed rozumowaniem i uczuciami, a twarde dane mają pierwszeństwo przed wiedzą.
Szanujemy czas innych i koncentrujemy się na organizacji. Kiedy nie podoba nam się jakieś działanie lub decyzja, dyskutujemy, spieramy się, nie zgadzamy się i/lub podejmujemy własną inicjatywę, która naszym zdaniem jest lepsza. Z drugiej strony, podsycanie lub zachęcanie do namiętnego, negatywnego konfliktu i szukanie dla niego poparcia w liczbach jest szkodliwe dla organizacji jako całości i odwraca uwagę, energię i entuzjazm od działań zewnętrznych, które wpływają na opinię publiczną. Lepiej szanować czas i uwagę kolegów oraz organizacji. Kiedy odkryjemy zalążki wewnętrznego konfliktu, stłumimy go poprzez zachęcanie do pozytywnej komunikacji. Kiedy coś nam się nie podoba, tworzymy i rozpowszechniamy coś, co nam się podoba. Aktywnie dążymy do szerzenia miłości i szacunku oraz tłumienia agresji i nieufności. Komunikujemy się w sposób pozytywny. Kiedy nie podoba nam się jakaś decyzja, wyjaśniamy powód naszej niechęci bez wzbudzania emocji, albo jeszcze lepiej - tłumaczymy, dlaczego alternatywa byłaby lepsza. Prowadzimy spójną działalność na zewnątrz, nie tworzymy podziałów, prowadząc działalność do wewnątrz. Po raz kolejny komunikujemy się w sposób pozytywny.
Działamy z godnością. Kształtując opinię publiczną, zawsze okazujemy szacunek: sobie nawzajem, nowym uczestnikom i naszym oponentom. Zachowujemy się uprzejmie, spokojnie i rzeczowo, zarówno podczas oficjalnych spotkań, jak i w sytuacjach nieformalnych. W szczególności nigdy nie okazujemy braku szacunku innym aktywistom (jest to jedna z niewielu rzeczy, których funkcjonariusze Partii Piratów nie będą tolerować).
Jesteśmy w parlamencie. Zachowujemy się jak prawdziwa partia parlamentarna. Zgodnie z poprzednim punktem.
Działamy długofalowo. Nasza przyszłość zależy od sukcesu w wyborach powszechnych w 2010 i 2014 roku, dlatego nasza praca jest długoterminowa. W sensie "trwający przez okres lat". Dla wielu z nas, internetowych aktywistów, przerwa między wyborami trwająca cztery lata, to praktycznie prawie jak cała era geologiczna.
Reprezentujemy samych siebie. Partia Piratów potrzebuje zróżnicowanych głosów. Nikt z nas nie reprezentuje Partii Piratów na blogach i tym podobnych: jesteśmy dużą grupą osób, które nazywają siebie piratami. Ta różnorodność stanowi podstawę naszego aktywizmu, a wielość wzorców do naśladowania tworzy szerszą bazę do rekrutacji nowych członków i inspirującą do aktywizmu. Wewnątrz partii również jesteśmy tylko sobą i nigdy nie udajemy, że przemawiamy w imieniu większej grupy: jeśli nasze pomysły się przyjmą, to wystarczy; jeśli nie, liczba osób zgadzających się z nimi nie ma znaczenia.
(END)
Powinieneś regularnie przypominać całemu rojowi o wartościach organizacyjnych za pomocą okresowych raportów, które omówimy w następnym rozdziale - aby przypomnieć je starym działaczom i po to, by przedstawić je nowym. W każdym lub co drugim raporcie okresowym należy opisać jedną wartość. Nie trzeba dodawać, że musisz przestrzegać własnych zasad.
Ale niestety, nie wystarczy tylko napisać taki dokument, a potem stale przypominać o tym zarówno w słowach, jak i w działaniu. Jak już mówiliśmy w rozdziale 3, potrzebujesz dodatkowych lekcji przywództwa i mnóstwo pustych wakatów w organizacji, które nowi aktywiści mogą zapełnić. W czasie podobnego napływu nowych osób, jak na początku tego rozdziału, może się okazać, że w Buckabeyond, Backwater, Ohio dołączył do ciebie asystent lokalnego menedżera ds. mediów. Jeśli nie masz wcześniej przygotowanego slotu na takie stanowisko, nie możesz go później zapełnić. Jeśli oficerowie tworzący strukturę nie potrafią promować i wyjaśniać wartości roju, to nic z tego nie będzie.
Tak więc, oprócz wartości organizacji jako całości, należy również propagować wartości wśród liderów, którzy biorą formalną odpowiedzialność w szkielecie. Te również muszą być ciągle propagowane i oczywiście potwierdzane czynami, jak również ogólne wartości dotyczące wszystkich działaczy.
Oto przykładowy zestaw wartości przywódczych dla funkcjonującego roju.
(START)
PRZYKŁADOWY PRZEWODNIK DLA PRZYWÓDCÓW
Przewodzenie innym w Partii Piratów jest wyzwaniem, ale warto je podjąć. Jest to znacznie trudniejsze niż praca na średnim szczeblu zarządzania w przeciętnej korporacji. Z drugiej strony, jest to trochę łatwiejsze niż wysyłanie listów przez Saharę pocztą makrelową. Przede wszystkim jest to stymulujące, ekscytujące i po prostu zabawne.
Największym wyzwaniem jest ciągłe domaganie się przejrzystości i wpływu na podejmowanie decyzji ze swojego obszaru odpowiedzialności, przeplatane z żądaniami przełożonych, aby wykazywać się wynikami i być rozliczanym. Zasadniczo oznacza to, że przywództwo w Partii Piratów jest umiejętnością społeczną, a nie menedżerską czy techniczną. Celem jest zapewnienie, że ludzie czują się komfortowo w swoich rolach.
We wszystkich naszych działaniach musimy przede wszystkim chronić dwie rzeczy:
-
Skupienia organizacji. Chcemy przekroczyć próg wyborczy, aby wejść do parlamentu. Wszystkie nasze działania muszą być ukierunkowane na ten cel.
-
Energia organizacji. Gdy zbiorą się negatywne uczucia, strasznie łatwo jest stracić całą energię. Musimy stale promować postawę "możemy to zrobić".
My, którzy przyjęliśmy na siebie obowiązki oficerów i liderów, używamy następujących środków, aby utrzymać te dwie wartości:
Dawanie przykładu. Staramy się być wzorem do naśladowania dla innych. Zachowujemy się tak, jak naszym zdaniem powinni zachowywać się inni członkowie organizacji. Obejmuje to ciągłe dążenie aby zawsze być pozytywnym. W każdej organizacji wszyscy naśladują swoich liderów i oficerów. Kiedy na kogoś krzyczymy, szerzymy kulturę krzyczenia na innych. Kiedy wspieramy i chwalimy innych za ich działania, szerzymy kulturę, że ludzie powinni wspierać i chwalić siebie nawzajem. Dlatego zajmujemy się tylko tym drugim.
Czasami jest to trudne. Na przykład, gdy zaczynamy dyskusję na forum z kimś, kto według nas nie ma racji. Łatwo jest wtedy przybrać poirytowany ton i zacząć mówić protekcjonalnie (humorystyczną ilustrację tego zjawiska można znaleźć na stronie http://xkcd.com/386/). Musimy być świadomi tego zagrożenia i aktywnie przeciwdziałać mu u siebie. Jest to szczególnie prawdziwe w komunikacji czysto internetowej, gdzie brakuje ważnych elementów mowy, takich jak mowa ciała, nacisk na pewne słowa i ton głosu, rzeczy, które w przeciwnym razie znacznie zmniejszyłyby agresywne wrażenie wielu komentarzy. Zachowanie wobec innych jest bardzo zaraźliwe w grupie, dlatego musimy zachować pozytywne i wyrozumiałe nastawienie. Rozsiewamy miłość, zaufanie, energię i entuzjazm.
Sami podejmujemy decyzje. Powierzono nam podejmowanie decyzyjne w odniesieniu do pewnej części organizacji i korzystamy z tego. Nie bójmy się powiedzieć: "Ja podejmuję tę decyzję", ponieważ naszą wyraźną i oczywistą rolą jest podejmowanie własnych decyzji i stanie za nimi murem. Przeciwieństwem tego byłoby umożliwienie wszystkim wypowiadania się we wszystkim. Ale to nie jest nasz styl. Podejmujemy decyzje samodzielnie; mamy niezależne osoby do podejmowania decyzji. Ty jesteś jednym z nich. Jednocześnie unikamy głosowania do granic możliwości i używamy go tylko w ostateczności: głosowanie tworzy przegranych.
Ale nasza pozycja jako decydentów nie usprawiedliwia nas do lekceważącego traktowania posiadanej funkcji. Darzymy wszystkich ludzi, których dotyczą podejmowane przez nas decyzje z takim samym szacunkiem, jakiego my sami oczekujemy w przyszłości jako szanowani przywódcy i decydenci. Decyzje zostaną podjęte w interesie koncentracji i wzmocnienia energii organizacji, a decyzje, które same w sobie spowodują niezadowolenie wśród przerażająco dużej części roju, powinny zostać cofnięte. Wymaga to osobnego wyważenia między niezależnym podejmowaniem decyzji a naszą zależnością od zaufania osób, których one dotyczą, w zakresie podejmowania przyszłych decyzji, co daje duże pole działania.
Prowadzimy poprzez inspirowanie i rekomendowanie, a nie poprzez rozkazywanie. Nie powinieneś i nie możesz mówić nikomu w roju, co ma robić. Nie mamy władzy, aby wskazać na kogoś i powiedzieć mu, że ma coś zrobić. Zamiast tego, inspirujemy ludzi do robienia wielkich rzeczy. Wprawiamy rzeczy w ruch, ogłaszając na głos: "Zrobię X, bo myślę, że dzięki temu osiągniemy Y". Jeśli zrobi to wystarczająco dużo z nas, może uda nam się zrobić Z. Dlatego z radością powitałbym towarzystwo w robieniu X" lub coś podobnego naszymi własnymi słowami.
Wyróżniamy jednostki godne naśladowania. Publicznie i prywatnie nagradzamy naszych kolegów tak często, jak to możliwe, za demonstrowanie zachowań, do których chcemy ich zachęcać. Zwłaszcza aktywistów, którzy wspierają swoich kolegów. Chwalimy i nagradzamy indywidualną błyskotliwość, jak również pomagamy innym zabłysnąć. To ważne.
Nagradzamy uwagą. Każde zachowanie, które w organizacji przykuwa uwagę, jest wzmacniane. Koncentrujemy się więc i zwracamy uwagę na dobre zachowania, a złe ignorujemy tak bardzo, jak to tylko możliwe. Chwalimy to, co dobre, a ignorujemy to, co złe (z jednym wyjątkiem poniżej).
Zakładamy dobrą wiarę. Zakładamy, że każdy jest zaangażowany w sukces organizacji, nawet jeśli robi coś, czego nie rozumiemy. Zakładamy, że starają się oni pomóc Partii Piratów, nawet jeśli rezultat wydaje nam się dokładnie odwrotny. W takich sytuacjach jesteśmy cierpliwi i wspieramy aktywizm, gdy pomagamy nowym osobom przyzwyczaić się do naszej kultury organizacji. W ten sposób sami wykazujemy się dobrą wiarą jako liderzy i stanowimy przykład dla innych.
Natychmiast reagujemy na brak szacunku. Chociaż mamy ogromną tolerancję dla błędów i złej oceny sytuacji, nie tolerujemy, gdy ktoś poniża swoich kolegów. Protekcjonalne argumenty lub inne próby uciszenia innego aktywisty są całkowicie nie do przyjęcia. Kiedy spotykamy się z takim zachowaniem, natychmiast wkraczamy do akcji i uznajemy je za niedopuszczalne. Na stanowiskach kierowniczych spoczywa ważne zadanie zapewnienia, by inni czuli się bezpiecznie w swoich rolach i nie akceptowali mobbingu. Jeśli ktoś mimo wyraźnego ostrzeżenia nadal będzie się znęcał, zostanie wykluczony z dziedziny, w której nie szanuje swoich kolegów. Jeśli ktoś z przyjaciół na złość sprowadzi go z powrotem, prawdopodobnie również i jego wykluczymy. Mamy absolutnie zerową tolerancję dla poniżania i celowo złego zachowania wobec innych działaczy.
Wyjaśniamy naszą indywidualną opinię. Kiedy uważamy, że ktoś się myli, nie mówimy do niego "jesteś głupi" ani nic w tym stylu, ale zaczynamy wyjaśniać nasze myśli, uczucia i opinie. Komunikujemy się według modelu "Kiedy wykonujesz czynność X, czuję Y, ponieważ wydaje mi się, że myślisz Z", prawdopodobnie z dopowiedzeniem "Spodziewałem się A lub B". Przykład: "Kiedy przeznaczasz cały swój budżet na aktywizm, denerwuję się, bo wydaje mi się, że ignorujesz nasze niezbędne wydatki na IT. Spodziewałem się, że zapytasz, ile kosztuje obsługa naszych serwerów." Zamiast konfrontacji, tworzy to konstruktywny dialog.
Bronimy swoich opinii. Nigdy nie mówimy "Wielu ludzi myśli, że..." ani nie próbujemy ukrywać się za jakąś grupą ludzi. Nasze opinie są zawsze nasze własne i pozostajemy przy nich. Jedynym wyjątkiem jest reprezentowanie organizacji w oficjalnych decyzjach.
Administracja jest wsparciem, a nie celem. Staramy się jak najbardziej ograniczyć obciążenia i działania administracyjne, a zamiast tego preferujemy aktywizm. Popadnięcie w niekończący się cykl spontanicznej rozbudowy struktur biurokratycznych jest niezwykle łatwe; każde formalne działanie czy proces musi być regularnie kwestionowane i oceniane pod kątem tego, jak pomaga w aktywizmie i kształtowaniu opinii publicznej.
Budujemy więzi społeczne. Spotykamy się i poznajemy ludzi. Więzi społeczne - to, że ludzie zbierają się razem, idą razem na posiłek, piwo czy kawę - stanowią o tym, że Partia Piratów jest organizacją.
Rozwijamy naszych współpracowników. Pomagamy wszystkim rozwijać się i doskonalić jako aktywiści i liderzy. Nikt nie rodzi się ze zdolnością do przewodzenia; jest to umiejętność wyuczona. Pomagamy sobie nawzajem rozwijać nasze umiejętności, nawet na naszych stanowiskach oficerskich i przywódczych.
Na koniec, wszyscy liderzy i decydenci w Partii Piratów powinni obejrzeć 55-minutowe wideo "Jak chronić swój projekt open source przed trucicielami." (“How to protect your open source project from poisonous people.”)Pozornie koncentruje się na projektach technicznych, ale mówi o działaniach naprawczych, gdy pojawiają się wydarzenia, które zakłócają skupienie lub energię w społeczności wolontariuszy. Jest to więc bardzo przydatne również dla naszej organizacji.
Dokument ten jest stale modyfikowany w miarę zdobywania doświadczenia. Nie można nikogo bić po głowie tylko dlatego, że niektóre fragmenty mogą być interpretowane w określony sposób: najważniejsza jest idea, a nie litera.
(END)
Te dwa przykładowe dokumenty razem podsumowują znaczną część tej książki.