Swarmwise (2013) Rick Falkvinge

Szeroka skala, szeroka i jeszcze raz szeroka

Kluczowym pojęciem w roju jest "skalowanie na szeroką skalę". Odnosi się do procesu przenoszenia wszystkich działań jak najdalej na obrzeża roju, angażując jak najwięcej osób - a przy okazji rozkładając koszty operacyjne związane z tymi działaniami.

Skalowanie to termin z informatyki. W języku branży komputerowej, kiedy coś skalujesz, możesz skalować swoją infrastrukturę serwerową w górę lub w szerz. Skalowanie w górę oznacza wymianę istniejących serwerów na droższe. Skalowanie w szerz oznacza, że zachowujesz istniejące tanie serwery i dodajesz inne podobne tanie serwery. Dodajemy kolejnych aktywistów. Dużo nowych działaczy. Tak więc skalujemy pracę w szerz.

Gdyby wszystkie koszty operacyjne roju były pokrywane centralnie, mogłyby one osiągnąć znaczną sumę. Kiedy działacz na obrzeżach roju płaci tylko koszty swojej części pracy, kwota ta może być tak mała, że działacz nawet nie pomyśli o niej jako o koszcie. Jest to ogromna pozytywna korzyść z przeskalowania na szerokość.

Jednym z przykładów mogą być ulotki, o których rozmawialiśmy przed chwilą. Jeśli masz w terenie kilku aktywistów, którzy pokrywają przyzwoity obszar i chcesz dostarczyć ulotki do gospodarstw domowych, tradycyjnym podejściem byłoby wydrukowanie ulotek i dostarczenie ich pocztą. Ale w przypadku roju nie trzeba tego robić.

Zamiast tego rozważ stworzenie ulotki w formacie PDF A5 i poproś swoich działaczy o wydrukowanie 200 kopii i rozdanie ich sąsiadom. Taka prośba jest jak najbardziej w porządku, a nawet całkiem oczekiwana. Oczywiście, w porównaniu z zamówieniem druku i dystrybucji, może to nie osiągnąć 100% pokrycia całego obszaru, ale z ciekawości wykonajmy obliczenia.

Załóżmy, że mamy dziesięć tysięcy aktywistów i 5 procent z nich spełnia tę prośbę, co jest całkiem rozsądnym szacunkiem dla takiej prośby. Oznacza to, że sto tysięcy ulotek zostanie dostarczonych do gospodarstw domowych na terenach, gdzie mieszkają nasi obecni działacze (oznacza to również, że tereny te są demograficznie odpowiednie do rekrutacji kolejnych działaczy do roju).

Całkowity koszt osiągnięcia takiego zasięgu to około trzech do czterech godzin pracy dla ciebie osobiście, aby stworzyć wspomniany PDF i zachęcający e-mail do twoich działaczy do wydrukowania i rozpowszechnienia. Koszt będzie jeszcze niższy, jeśli masz w swoim roju dobrych projektantów, którzy lubią przygotowywać ulotki, lub jeśli wybierzesz jeden z gotowych remiksów twojej wizji w formacie ulotki.

Dla porównania, całkowity koszt osiągnięcia tego samego rezultatu w tradycyjnej organizacji wyniósłby około czterdziestu tysięcy euro, przy czym należałoby opłacić listy mailingowe, druk, opłaty pocztowe i pakowanie - i najprawdopodobniej jeszcze wiele godzin poświęcić na czynności administracyjne związane ze składaniem niezbędnych zamówień.

Praktyczne korzyści wynikające ze zwiększenia skali są oczywiste.

Można łatwo zastosować tę zasadę do drukowania ulotek, jak również, szczególnie na wczesnych etapach roju (w ciągu pierwszego roku lub kilku lat, zanim będziesz miał stały i znaczący dochód). Zachęć swoich aktywistów do pobrania swojej ulubionej wersji ulotki spośród wszystkich remiksów twojej wizji, wydrukowania około pięciuset egzemplarzy na własnej drukarce i po prostu by wyruszyli w miasto, by je rozdać. Wszystko bez żadnych próśb o pozwolenie.

Plakaty są nieco trudniejsze do zdecentralizowania ze względu na ich niezwykle duży rozmiar, ale zaskakująco duża liczba aktywistów ma gdzieś dostęp do sprzętu drukującego w formacie co najmniej A3. W przypadku plakatów nie potrzeba wielu odbitek. To powiedziawszy, rozwieszenie stu plakatów może być uznane za dużą kampanię na przedmieściach lub w mniejszym mieście.

Jeśli się uda, zachęcaj działaczy do robienia i dzielenia się zdjęciami prezentującymi prowadzony aktywizm na ulicach. To zachęci innych ludzi do tego samego rodzaju aktywizmu i wywoła przyjazne współzawodnictwo. Dodatkowo możesz wykorzystać podobne zdjęcia w wewnętrznych konkursach na śmieszne i szalone nagrody. Pomoże to zmotywować rój jako całość, a także pokaże osobom niezaangażowanym, że rój jest aktywny - zarówno potencjalnym rekrutom, jak i wrogom.

W następnym rozdziale przyjrzymy się bliżej samoorganizacji i wprowadzaniu pracy w ruch.

Wrzesień 2006 r.

Jedną z osobliwości szwedzkiego systemu wyborczego jest to, że karty do głosowania działają nieco inaczej niż w innych krajach. W większości krajów, jeśli twoja partia spełnia wszystkie wymagania, aby wziąć udział w wyborach, trafia na jedną kartę do głosowania, która jest używana podczas wyborów.

W Szwecji, dla kontrastu, głosowanie przebiega w następujący sposób: kiedy idziesz głosować, idziesz do lokalu wyborczego, a tam znajdujesz długą kolejkę stosów kart do głosowania, może siedemdziesiąt sztuk. Każda partia ma swoją kartę do głosowania oznaczoną swoją nazwą, na której można zaznaczyć nazwisko kandydata, jeśli się chce - jeśli nie, zostanie użyty domyślny kandydat partii. Kiedy głosujesz, bierzesz kartę do głosowania partii, na którą chcesz głosować i kilka innych dla odwrócenia uwagi, dostajesz oficjalną kopertę od komisarza wyborczego, idziesz za parawan, wkładasz wybraną przez siebie kartę do głosowania do koperty i zaklejasz ją, zostawiasz inne karty do głosowania leżące w pobliżu, wracasz do komisji wyborczej, pokazujesz im swoją kartę wyborczą i wręczasz im zaklejoną kopertę.

Teraz dochodzimy do sedna sprawy: tylko partie parlamentarne mają gwarancję dostarczenia kart do głosowania do lokali wyborczych, i to za darmo. Partie pozaparlamentarne muszą zapłacić za wydrukowanie kilku milionów kart do głosowania, co samo w sobie jest dużym obciążeniem, ale oprócz tego muszą dostarczyć je rano w dniu wyborów do pięciu tysięcy lokali wyborczych - do każdego lokalu wyborczego, od największego w stolicy Szwecji, gdzie przez każdy z nich przewijają się tysiące ludzi, po odległe lokale wyborcze w środku najgłębszych lasów Laponii, gdzie jest mniej niż stu zarejestrowanych wyborców. Do tego dochodzi konieczność zaopatrzenia w karty do głosowania piętnastu setek przedterminowych lokali wyborczych - i regularne uzupełnianie zapasów, ponieważ w niektórych lokalach wieczorem wyrzuca się niewykorzystane karty do głosowania z partii pozaparlamentarnych.

Teoretycznie, jeśli partia pozaparlamentarna nie dostarczy swoich kart do głosowania do lokali wyborczych, zdeterminowany wyborca może wziąć czystą kartę do głosowania i napisać na niej ręcznie nazwę partii. W rzeczywistości jednak tak się nie dzieje: jeśli czegoś nie ma w ofercie, nikt tego nie wybierze. Jeśli karty do głosowania nie ma w lokalu wyborczym, nikt nie wepchnie cię do oficjalnej koperty.

Tak więc przez cały ostatni miesiąc przed wyborami, kiedy wszystkie inne partie kończą swoje kampanie, szwedzka Partia Piratów poświęca większość swoich wysiłków na przygotowanie logistyki dystrybucji milionów kart do głosowania wśród aktywistów, aby upewnić się, że wszystkie lokale wyborcze są i będą zaopatrzone, zamiast skupiać się na kampanii wyborczej. Jednocześnie duża część budżetu wyborczego została zarezerwowana na druk tych kart do głosowania.

Można powiedzieć, że to zdecydowanie faworyzuje partie parlamentarne i mało kto się z tym nie zgodzi. Jednak jako uczestnik konkursu nie masz prawa narzekać, że system stawia cię w niekorzystnej sytuacji - w przeciwnym razie wyjdziesz na marudę, którego na to nie stać.

Jako przewodniczący partii nie myślę o niczym innym. Jeśli nie uda nam się rozdać kart do głosowania, cała nasza praca - kształtowanie opinii, ulotki, kampanie plakatowe, artykuły op-eds, praca aktywistów - pójdzie na marne. Stworzę system z listą wszystkich lokali wyborczych, gdzie ludzie będą mogli się zapisać, aby zasilić lokale wyborcze w swojej okolicy. Dziś nie jest to żaden cud, ale w 2006 r. takie samoorganizujące się myślenie było w polityce niespotykane: wszędzie indziej szczytem było centralne planowanie. Stworzyliśmy zadania związane z dystrybucją kart do głosowania i obsługą lokali wyborczych, które wolontariusze mogli wypełniać samodzielnie. Stworzyliśmy funkcje, dzięki którym wolontariusze z różnych poziomów systemu dystrybucji kontaktują się ze sobą, tworząc łańcuch logistyczny. Stworzyliśmy system rankingowy, ogłosiliśmy rywalizację między miastami i zrobiliśmy wszystko, co możliwe, aby pozyskać wolontariuszy, którzy dostarczą karty do głosowania rano w dniu wyborów. Nakłonienie entuzjastów komputerów do zrobienia czegoś takiego między 7 a 8 rano w niedzielę wymaga naprawdę silnej motywacji.

Kiedy nadszedł dzień wyborów, osiągnęliśmy 97% pokrycie według liczenia głosów. Jestem niezmiernie zadowolony z tej liczby; wcześniej uważałem, że 75% pokrycia jest realistyczną liczbą.

CZĘŚĆ II

ZARZĄDZANIE ROJEM

ROZDZIAŁ PIĄTY

Utrzymuj uwagę wszystkich na celu i maluj go na czerwono każdego dnia.

Każdy, kto kiedykolwiek prowadził gildię lub rajd w World of Warcraft, może nauczyć się prowadzić rój. Większość przedsiębiorców, którzy prowadzili małe zespoły oparte na zaufaniu, może nauczyć się robić to samo. To są w zasadzie te same mechanizmy społeczne i psychologiczne.

Gdybym miał wybrać jedną istotną umiejętność, która pozwoliła mi poprowadzić szwedzką Partię Piratów drogą od dwóch linii na kanale czatu do miejsc w Parlamencie Europejskim, byłyby to umiejętności i doświadczenie w zarządzaniu projektami.

Termin zarządzanie projektem jest w tym kontekście nieco niestosowny. Kiedy mówimy o zarządzaniu, zazwyczaj mamy na myśli stanowiska odgórne - głównie dyrektorów w stylu Dilberta z kolczastymi fryzurami. Ale właściwe zarządzanie projektem to nie tyle zarządzanie, co przywództwo. Przywództwo, w przeciwieństwie do zarządzania, nie jest przypisaną pozycją; przywództwo jest stanem psychologii grupy.

Po raz pierwszy zostałem nauczony ogromnej różnicy między tymi dwoma pojęciami, szefa i przywódcy, podczas mojego szkolenia oficerskiego w szwedzkiej armii. (Mam stopień podporucznika.) Każdego kretyna z kolczastą fryzurą można umieścić na stanowisku dyrektora w schemacie organizacyjnym, ale aby przewodzić, trzeba zdobyć szacunek i zaufanie ludzi.

Organizacje działają najlepiej, gdy obie te role łączy w sobie jedna osoba. W przeciwnym razie organizacja funkcjonuje marnie.

U podstaw tego wszystkiego leży koncepcja podziału odpowiedzialności. Składa się to z dwóch równie ważnych części - zobowiązania do osiągnięcia określonego wyniku oraz upoważnienia do jego osiągnięcia. Zaangażowanie i autorytet muszą iść w parze przy delegowaniu odpowiedzialności.

Dość często można spotkać się z prośbą o "wzięcie odpowiedzialności" za nieudany projekt, ale w rzeczywistości jest to prośba o wzięcie odpowiedzialności za coś bez odpowiednich uprawnień. Po prostu branie na siebie odpowiedzialności bez odpowiednich uprawnień jest tym samym, co branie na siebie winy za wydarzenia, które idą źle, całkowicie poza twoją kontrolą. Takie zobowiązania podejmują tylko najbardziej zuchwali i naiwni ludzie, a niestety zbyt często są oni poświęcani przez kogoś o znacznie bardziej bezwzględnych ambicjach jako korporacyjne kozły ofiarne.

Odwrotność, uprawnienia bez zobowiązań, jest równie zła. Kiedy komuś udaje się zdobyć władzę bez zobowiązań, w tle słychać niemal upiorny śmiech Stalina, jak wtedy, gdy Europa Wschodnia została rzucona w niewolę.

Zobowiązania i uprawnienia muszą zawsze iść ze sobą w parze przy delegowaniu zadań.

Wniosek jest taki, że uprawnienia i zobowiązania muszą zawsze iść w parze z pojęciem odpowiedzialności. Ale szczerze mówiąc, przywódcy waszego roju nie będą mieli mocy żadnego z nich. Można im powierzyć odpowiedzialność za jakąś niewielką kwotę w budżecie, w miarę jak wasz rój będzie się rozwijać, dojrzewać i rosnąć, ale jak wiemy, nie mogą oni nikomu mówić, co ma robić - nikt nie może.

To również dlatego schemat organizacyjny struktury roju powinien być nieco opóźniony w stosunku do obserwowanej rzeczywistości, co omówiliśmy w rozdziale 3. Nie wyznacza się kogoś do prowadzenia jakiejś funkcji - obserwuje się, a gdy zauważymy, że ktoś już ją prowadzi i zgłosił chęć przejęcia za nią odpowiedzialności, grzecznie pytamy, czy nie zechciałby oficjalnie ogłosić tego faktu i nadać mu odpowiednie uprawnienia (jeśli takie istnieją).

Podobnie, podstawowe umiejętności zarządzania projektami, które pomogły mi wprowadzić szwedzką Partię Piratów do Parlamentu Europejskiego, nie były umiejętnościami nauczanymi na kursach zarządzania projektami - takimi jak kamienie milowe, ramy czasowe, budżety czy interesariusze. O wiele bardziej chodziło o umiejętności interpersonalne wyniesione z tego doświadczenia: jak utrzymać motywację, skupienie, energię i motywację grupy do osiągnięcia celu.

Przypadkowo, były to umiejętności, których nauczyłem się jako przedsiębiorca i kierownik projektu podczas boomu dot-comów pod koniec lat 90.

Założyłem swoją pierwszą firmę, gdy miałem szesnaście lat, a pierwszego pracownika zatrudniłem w wieku osiemnastu, więc miałem mnóstwo czasu na naukę. Ale środowisko w czasach gorączki internetowej było naprawdę wymagające, ponieważ ludzie nie pracowali dla pieniędzy.

W tamtych czasach był taki niedobór doświadczonych programistów, architektów systemów i analityków, że ludzie mogli w zasadzie wejść do każdej firmy i powiedzieć: "Cześć, chciałbym tu pracować". A odpowiedź firmy brzmiała: "Tak, proszę pana / proszę pani - jaką pensję by pan chciał?"

W takim środowisku, gdzie ludzie dosłownie dostawali nową pracę w porze lunchu, gdy chcieli odejść ze starej podczas porannego spotkania, było jasne, że ludzie nie pracują dla pieniędzy. Ludzie wkładali swoją energię, uwagę i zaangażowanie w zmianę świata na lepsze. Że dzięki temu ich wyżywienie i czynsz był tylko niezbędną pozycją na codziennej liście.

Tak więc psychologia tamtych czasów - prowadzenia firm i projektów w czasie internetowej gorączki - niemal idealnie pasuje do przywództwa roju. Nawet w roju, ludzie nie pracują dla wypłaty (bo jej nie dostają), ale inwestują swoją energię, uwagę i zaangażowanie, aby uczynić świat trochę lepszym. Dlatego też sposoby przywództwa, które działają, są zasadniczo identyczne.

To oczywiście obala mit, że grupa wolontariuszy nie może być prowadzona w taki sam sposób jak firma. Przywództwo jest dokładnie takie samo w obu przypadkach. Przywództwo to psychologia, ma niewiele wspólnego z wypłatą, a o wiele więcej z głęboko zakorzenionym społecznym uwarunkowaniem człowieka.

Kiedy kierowałem Szwedzką Partią Piratów, wykorzystywałem dokładnie taki sam zestaw umiejętności, jak przy prowadzeniu firmy. A rój dotarł aż do Parlamentu Europejskiego, więc nie można kwestionować wyników.

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I SAMOORGANIZACJA

Kiedy po raz pierwszy zobaczysz samoorganizację w działaniu, będzie się wydawać, że to magia. Po przedstawieniu swojej wizji zobaczysz, że publiczność zacznie się samoorganizować, aby ją urzeczywistnić, bez konieczności wydawania im poleceń - a nawet bez interwencji.

Cała sztuka polega więc na tym, jak przedstawić swoją wizję. Gdybym miał udzielić szybkiej odpowiedzi na to pytanie, powiedziałbym: "z całym entuzjazmem, jaki potrafisz wykrzesać z głębi serca, ognistym głosem i determinacją w oczach". Twoje pragnienie zmiany świata na lepsze musi promieniować z ciebie w pozytywny sposób, a przede wszystkim musisz przekazać trzy wartości:

• Możemy to zrobić.
• Zmienimy świat na lepsze.
• Będzie to dla nas ciężka praca, ale będzie warto.

Zauważyliście, że wszędzie w kontekście zmieniania świata używamy zaimka "my". To jest kluczowe. Nigdy nie mówimy: "Potrzebuję kogoś, kto zrobi X" i nie mówimy: "Powinieneś zrobić X". Zawsze mówimy po prostu: "Wszyscy potrzebujemy, żeby X zostało zrobione". Nie musisz nikogo wskazywać ani sugerować, kto powinien to zrobić. Ktoś sprawi, że tak się stanie.

Delikatną, ale ważną częścią zarządzania rojem jest używanie przez cały czas zaimka "my".

Przyjrzyjmy się tym trzem wartościom po kolei.

Możemy to zrobić: Jedną z rzeczy, która dodaje energii rojowi, jest świadomość, że ogromna liczba aktywistów może poruszyć świat, i że zadanie to wydawało się niemożliwe, całkowicie nieosiągalne, zanim pojawiłeś się na scenie z tym szalonym pomysłem. Może to być zmiana polityki światowej w jakiejś małej, ale ważnej kwestii, może to być wyprawa na Marsa, może to być usunięcie całej przestarzałej branży ze świata dzięki nowemu, przełomowemu produktowi lub usłudze, może to być rozwiązanie problemu głodu na świecie, analfabetyzmu lub chorób. Celuj w sam księżyc! Kiedy już przeliczysz niezbędne liczby, jak to omówiliśmy w rozdziałach 1 i 2, i wyjaśnisz rojowi, że twój szalony pomysł jest rzeczywiście wykonalny, niebieskie błyski energii zaczną przelatywać przez rój z głośnym rykiem. Ludzie będą wydawać się odurzeni ekscytacją, że są częścią tego przedsięwzięcia. Ty też będziesz odurzony.

(Przy okazji, możesz i powinieneś pójść dalej. W końcu byliśmy już na Księżycu. Wszyscy o tym wiedzą. Więc kieruj się na Marsa! Taki projekt podnieciłby ludzi, urzekłby ich. Nigdy nie zrobisz wrażenia na roju, planem wykonania najbardziej profesjonalnego audytu podatkowego).

Ciągle powtarzaj, że: "To będzie ciężka praca", "To zmieni świat", "Możemy to zrobić."

Zmienimy świat na lepsze: Powtarzaj swoją wizję tego, jak cudownie będzie wyglądał świat, kiedy rój zrealizuje swoje plany i jak wspaniałe będzie to dla całej ludzkości. (Metodologia roju działa tylko wtedy, gdy dążysz do wspólnego dobra. Nawet jeśli uda ci się sprawić, że grupa skupi się na nienawiści i nietolerancji w krótkim okresie czasu, wszystkie twoje wartości staną się wartościami organizacji. W ten sposób rój zbudowany na nieufności szybko rozpadłby się od wewnątrz przez swoje własne negatywne tendencje, zapadłby się, rozprysnął i rozpadł w nicość). Opisane w tej książce roje próbują zapisać się na kartach historii na zasadzie wzajemnego zaufania, aby dokonać rzeczy niemożliwych. Ludzie zaangażowani w realizację celu twojego roju robią to, aby pozostawić ślad w historii. Należy wyjaśnić, że właśnie to się stanie, gdy organizacja odniesie sukces. (A udana wyprawa na Marsa rzeczywiście trafiłaby do podręczników historii, podobnie jak likwidacja analfabetyzmu).

To będzie ciężka praca: Jedną z kluczowych wartości, której nigdy nie możesz stracić, jest twoja szczerość. Musisz zawsze informować o stanie roju i jego miejscu w świecie dokładnie tak, jak je postrzegasz, nawet jeśli oznacza to mówienie ludziom, że rój zmaga się z problemami lub nie nabiera rozpędu. (Ale zawsze należy pomyśleć o co najmniej jednym wyjściu ze złej sytuacji i to też ogłosić - tak jakbyśmy mogli to zrobić). Naczelną zasadą jest to, że ludzie nie powinni myśleć, że zmiana świata na lepsze będzie łatwa lub nie będzie wymagała wysiłku. Powiedziałeś, że to zdecydowanie możliwe. Nie powiedziałeś, że to łatwe.

Kiedy wyjaśnisz to rojowi, zaczniesz zauważać, że ludzie zastanawiają się, jak mogą pomóc w realizacji tego celu. Kiedy kilka tysięcy aktywistów myśli w ten sposób, dzieją się cuda.

W tym samym czasie, ważne jest, aby umożliwić strukturze roju na dalszy dynamiczny wzrost. Przeszkol swoich najbliższych oficerów w metodologii roju i technikach opisanych w tej książce, lub zremiksowanych tak, aby pasowały do twojego własnego stylu, i pomóż im znaleźć nowych oficerów w pustych polach sąsiadujących z ich polem na diagramie. Twój rój zawsze będzie rósł od wewnątrz - a rosnąć może tylko na obrzeżach, do czego wrócimy w rozdziale 8.

Jest to część koniecznego skalowania do szerokości.

PRZYGOTUJ PUBLICZNY DLA WSZYSTKICH HARMONOGRAM PRAC

Kluczowym narzędziem zarządzania projektem jest harmonogram. Pomiędzy teraźniejszością a sukcesem, będziesz musiał dodać pod-zadania, które mają być wykonane w odstępie około ośmiu tygodni. Może się to wydawać zaprzeczeniem samoorganizacji, ale tak nie jest: mówisz rojowi, jakie rzeczy należy zrobić w drodze z punktu A do punktu B. Nie mówisz, kto, co i kiedy ma robić.

Jest ku temu wiele dobrych powodów. Pierwszym z nich jest oczywiście zwiększenie początkowej energii poprzez zaufanie w zdolność roju do osiągnięcia rezultatu:

• Lećmy na Marsa!
• Tak!
• Tak... ale jak się tam dostaniemy?
• Cóż...

Wyszczególnienie podzadań, kamieni milowych w żargonie projektowym, w odstępie dwóch miesięcy w harmonogramie ogłasza ścieżkę od teraz do sukcesu, która nie tylko pomaga ludziom uwierzyć w rój, ale także pomaga im wybrać działania istotne dla bieżącej fazy projektu. Każde zadanie cząstkowe musi być przekonujące, sensowne, osiągalne i wyraźnie przyczyniać się do ogólnego sukcesu. Jednocześnie, pomoże to scementować rój w najwyższej klasy zespoły robocze, które zdziałają cuda przy śmiesznym budżecie (lub częściej, nawet zerowym).

Jako konkretny przykład można podać, że pierwszym zadaniem szwedzkiej Partii Piratów było zarejestrowanie partii w szwedzkim urzędzie wyborczym. Kiedy partia została założona 1 stycznia 2006 r., termin rejestracji upływał za osiem tygodni. Potrzebowaliśmy tysiąc pięćset podpisów od obywateli o udokumentowanej tożsamości, posiadających prawo do głosowania w nadchodzących wyborach. Okazało się, że jest to idealne zadanie, aby zjednoczyć grupy regionalne: była to przeszkoda do pokonania, był wyznaczony termin, było to osiągalne i absolutnie przyczyniło się do ogólnego sukcesu. Zorganizowaliśmy konkurs pomiędzy trzydziestoma grupami początkowymi, a zwycięzcy w zakresie całkowitej liczby podpisów i liczby podpisów w stosunku do wielkości danego obszaru otrzymali oryginalne świadectwo rejestracji. Zabawna nagroda, za którą musieliśmy trochę dopłacić - za wydanie kilku oryginalnych certyfikatów - ale bardzo symboliczna i satysfakcjonująca w budowaniu ruchu, który zmieni świat.

Zauważ, że nie mówiłem nikomu, jak zbierać podpisy. To właśnie tutaj pojawił się samoorganizujący się sposób myślenia i wszyscy zaczęli dzielić się swoimi doświadczeniami w gigantycznej zbiorowej świadomości pochylonej nad sukcesem, bez najmniejszego strachu przed uczeniem się metodą prób i błędów, jak to omawialiśmy w poprzednim rozdziale. Jednym z naszych najlepszych zbieraczy podpisów w finale był aktywista o nazwisku Christian Engström, który ustanowił poprzeczkę dla innych: udowodnił że można było zebrać dwadzieścia podpisów w ciągu godziny, jeśli było się na ulicy w środku szczytu zakupowego. Dziś ten działacz jest posłem do Parlamentu Europejskiego.

Drugim powodem, dla którego potrzebne są podzadania oddalone od siebie o osiem tygodni w widocznym, publicznym harmonogramie, jest stworzenie poczucia pilności. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli coś jest bardziej odległe niż osiem tygodni, nie zajmujemy się tym w ogóle; jest to po prostu przypadkowy cel w przyszłości. Twoja wizja musi być podzielona na wystarczająco małe części, aby każdy mógł stale widzieć zbliżający się cel w krótkim okresie czasu.

Mógłbym tu wymienić wiele projektów informatycznych, których ukończenie miało zająć dwa lata i które rozpoczęły się bez takiego podziału, tylko po to, by w miarę zbliżania się terminu, przekonać się, że każdy z nich nie zdąży. Mimo że są to już dawne dzieje, nie będę wymieniał tutaj nazw tych projektów - głównie z grzeczności, ale być może z powodu podstępnych umów o nieujawnianiu informacji poufnych - ale podzielę się tą ogólną mądrością na temat zarządzania projektami:

• Jak to się stało, że projekt został opóźniony o rok?
• Jeden dzień na raz.

Kluczem do dostarczenia gotowego projektu na czas jest trzymanie się harmonogramu przez cały czas. To nie sprawia, że niepowodzenie w utrzymaniu się w harmonogramie jest porażką roju; raczej ty, jako kierownik projektu, powinieneś był przewidzieć możliwe odchylenia w obu kierunkach od samego początku i włączyć je do planu. Podczas przygotowywania planów rozwoju, zwykle rozsądnie jest pozostawić 10 procent czasu każdego podzadania na wypadek nieprzewidzianych okoliczności. Tylko ty możesz wiedzieć, jak to się odnosi do twojego roju, ale kluczem jest dostosowanie harmonogramu i planu, aby uwzględnić zmiany w kapryśnej rzeczywistości. Nie możesz zmienić przeszłych wydarzeń, ale możesz przygotować plan na przyszłość i dostosować się do tego, co już się wydarzyło.

Uwidocznij wszystkie cele i pokaż, jak daleko jesteś w ich realizacji.

Każdego dnia musisz zadbać o to, aby każdy członek roju mógł sprawdzić, jak daleko rój jako całość posunęło się w kierunku najbliższego celu cząstkowego i celu końcowego. Codziennie maluj cele na czerwono, aby każdy mógł je zobaczyć; spraw, aby wszystkie cele były widoczne i pokaż, jak daleko jesteś od ich realizacji.

WYZNACZAMY WIDOCZNE, MOTYWUJĄCE I ANGAŻUJĄCE ZADANIA

Czy kiedykolwiek grałeś w World of Warcraft (lub jakąkolwiek inną współczesną grę)? Jedną z rzeczy, która uzależnia ludzi jest to, że zawsze jest wiele możliwości wyboru, aby otrzymać jakąś nagrodę. Jeśli weźmiesz World of Warcraft, możesz awansować na kolejny poziom (jest to nazywane "dinging" od towarzyszącemu temu efektowi dźwiękowemu), możesz trenować umiejętności, możesz eksplorować mapę, możesz się wzbogacić, itd. W Battlefield 3 i podobnych grach możesz zdobyć wiele wyróżnień w zależności od tego, w jakim stylu grasz. Zawsze możesz dążyć do czegoś, co odpowiada twojemu gustowi.

Koncepcja, że bez względu na gust, zawsze będziesz miał jakąś kuszącą publiczną nagrodę, do której będziesz dążył, jest kluczem do udanego roju. W większości przypadków można to osiągnąć po prostu poprzez publiczne prezentowanie wielu różnych statystyk. Kiedy tylko zmierzysz coś publicznie, ludzie zaczną próbować to poprawić poprzez samoorganizację, bez dalszej interwencji z twojej strony.

Powtórzmy to jeszcze raz, bo jestem pewien, że szybko to przeoczyliście podczas czytania, a jest to kluczowe dla całej koncepcji zarządzania rojem:

Kiedy tylko mierzysz coś publicznie, ludzie zaczną próbować to poprawić w ramach samoorganizacji.

W zasadzie jest to tak proste i tak złożone. Szwedzka Partia Piratów otwarcie publikuje podsumowania bilansów, aktywów, długów i składek (jak wiele organizacji politycznych w dzisiejszych czasach, nawiasem mówiąc, ale to było rzadkością w 2006 roku). Ludzie próbują pobić nowe rekordy w wielkości składek za sprawą tego.

To samo dotyczy liczby członków, a zwłaszcza tempa jej wzrostu.

To samo dotyczy szybkości odpowiedzi na e-maile. Reklama w starych mediach (TV, radio i gazety). Wzmianki na blogach i Twitterze. I tak dalej.

(Niektórzy określają to mianem grywalizacji, co może brzmieć niepotrzebnie pejoratywnie. Nie oznacza to wykonywania pracy niskiej jakości, ponieważ obijasz się podczas pracy i wyobrażasz sobie, że grasz w gry; chodzi o znalezienie sposobów na wywołanie uczucia satysfakcji w mózgu podczas wykonywania pracy na najwyższym poziomie, podobnie jak udane gry komputerowe).

Wszystko, co mierzysz publicznie, zostanie poprawione. Uważaj, aby zmierzyć właściwą rzecz.

Wynikają z tego trzy ważne rzeczy. Po pierwsze, wniosek, że rzeczy, których nie zmierzysz, nie zostaną zrobione dobrze lub w ogóle. Jest to po części prawda. Niektóre zadania są zabawne same w sobie i dlatego zostaną wykonane - jest to szczególnie prawdziwe w przypadku działań społecznych i twórczych. Rutynowe czynności, które są takie same każdego dnia, wymagają jakiegoś oczywistego mechanizmu motywacyjnego, a jeszcze bardziej skuteczny byłby element rywalizacji.

Weźmy na przykład odpowiadanie na e-maile. Odpowiadanie na maile wysyłane do roju pod jakimś publicznym adresem z prośbą o informacje nie jest z pewnością działaniem szczególnie widocznym, ani szczególnie kreatywnym, a jednak jest jednym z ważnych. Kiedy stare media postanawiają cię przetestować, szybkie, uprzejme i poprawne odpowiedzi mogą przynieść korzyści lub szkody twojemu rojowi. Dlatego trzeba na to zwrócić uwagę.

Bardzo skutecznym rozwiązaniem tego dylematu jest stosowanie wewnętrznych konkursów na dowcipne nagrody (nagrody rzeczowe rzadko powinny być przyznawane pojedynczym osobom w roju - zawsze należy pielęgnować pracę zespołową). Twórz zespoły w oparciu o podziały geograficzne lub inne linie podziału i każ im konkurować ze sobą, aby szybko przesyłać przydatne odpowiedzi.

To jest druga obserwacja, która się pojawia. Jeśli mierzysz status zadań, aby upewnić się, że są one ukończone (a naprawdę nie ma ograniczeń co do liczby statystyk, które możesz lub powinieneś opublikować), wtedy zadania mierzone w wewnętrznych konkursach będą ukończone w jeszcze większym stopniu. Jak już wspomniałem, w ten sposób zjednoczyliśmy Szwedzką Partię Piratów jako organizację podczas procesu zbierania podpisów pod rejestracją partii, zaraz po jej założeniu. Istnieje społeczny limit liczby konkursów działających w tym samym czasie, który jest prawdopodobnie większy niż jeden, ale mniejszy niż pięć - ty i twój rój musicie to ustalić.

Trzecia uwaga dotyczy absolutnie kluczowego znaczenia mierzenia właściwych rzeczy. Istnieje wiele przerażających historii o ludziach, którzy zmierzyli niewłaściwe rzeczy, a w końcu doprowadziło to do strasznych rezultatów.

Wniosek z trzeciego punktu jest taki, że niektórych rzeczy nie da się zmierzyć bezpośrednio, więc trzeba znaleźć jakąś inną rzecz, którą da się zmierzyć i która ma oczekiwaną lub znaną korelację z tym, co chcemy zmierzyć w rzeczywistości. Weźmy jako przykład spożycie alkoholu. Nie można bezpośrednio zmierzyć spożycia alkoholu w danym kraju, ale można zmierzyć sprzedaż alkoholu. Tak zrobiono w Szwecji kilkadziesiąt lat temu, a władze odpowiedzialne za zdrowie publiczne cieszyły się, że spożycie alkoholu - tak jak je rozumiały i przedstawiały w mediach - z roku na rok systematycznie spada.

Wtedy ktoś na wysokim stanowisku dowiedział się, że około jedna trzecia Szwedów pije bimber. (Powinienem dodać, że jest to dumny produkt naszego narodu.) Nigdy nie był sprzedawany w licencjonowanych sklepach i dlatego nie trafił do statystyk. Biurokraci żyjący z przepisów i regulacji przyjęli błędne założenia - że ludzi w najmniejszym stopniu nie obchodzi to, co mówi prawo w tym zakresie - a spożycie alkoholu w rzeczywistości cały czas rosło, co prowadziło do błędnych wniosków i złych decyzji politycznych w wyniku złej statystyki.

Istnieje niezliczona ilość podobnych przykładów w branży oprogramowania. Nagradzanie ludzi za znajdowanie błędów jest częstym przykładem takiej Heisenbergowskiej metryki.

(Werner Heisenberg był fizykiem i pionierem mechaniki kwantowej. Mechanika kwantowa jest niezrozumiała, jej badanie to czysty masochizm, na szczęście daleko poza zakresem tej książki. Jedyną rzeczą, która ma dla nas znaczenie jest to, że nie można zmierzyć czegoś na poziomie kwantowym bez jednoczesnego zmieniania tego. W rzeczywistości nie zostało to odkryte przez Heisenberga, ale podobne zjawiska są jednak nazywane jego imieniem, ponieważ był on słynnym fizykiem kwantowym, który odkrył coś zupełnie innego).

Jeśli ktoś jest nagradzany za znajdowanie błędów, to z definicji mierzysz ich znajdowanie i prawdopodobnie publikujesz je, aby podkreślić najlepszych znalazców błędów jako przykład godny naśladowania. Ale w momencie, gdy zaczniesz to mierzyć i nagradzać ludzi za to, niektórzy z tych, którzy poświęcają się znajdowaniu błędów, podzielą się nagrodą z programistami, którzy celowo tworzą błędy i mówią im, gdzie ich szukać. Dlatego, jeśli źle zmierzysz stan roju, może to całkowicie zmienić go w mierzonym aspekcie.

"Dziś po południu zakodować sobie nowego minivana".
- Wally, z komiksu "Dilbert"

Jest to typowy przykład metryki Heisenberga. Podobny efekt zadziałał w przypadku serwisu mp3.com, który był pionierem modelu biznesowego streamingownia muzyki. (Wyprzedzali oni nawet swoje czasy do tego stopnia, że sektor praw autorskich pozwał ich przed sądy, wykupił resztki za grosze i rozwiązał). W 2001 roku rozpoczęto eksperyment zwany pay-for-play, w ramach którego muzycy otrzymywali część zysków firmy, dzieloną między wszystkich muzyków w serwisie mp3.com, w zależności od tego, jak często użytkownicy odtwarzali ich muzykę w tym serwisie. Oznacza to, że ustalona kwota pieniędzy miała zostać podzielona między muzyków na stronie mp3.com zgodnie z obiektywną miarą ich popularności mierzonej liczbą odtworzeń utworów danego muzyka na stronie mp3.com.

Bzzzzt. Bardzo zły pomysł. Ale dzięki za próbę.

To, co nastąpiło później było całkowicie przewidywalne - każdy chciał wesprzeć finansowo swojego ulubionego muzyka, więc włączył wszystkie komputery jakimi dysponował, aby odtwarzać utwory tego muzyka z mp3.com, ale z wyłączonym dźwiękiem, aby nikomu nie przeszkadzać. Niektórzy zaprogramowali boty do odtwarzania muzyki w kółko, nadmuchując sztuczne liczby, które następnie zamieniano na pieniądze. Metryka Heisenberga.

Podsumowując, musisz wyświetlać nie tylko status ukończenia kolejnego podzadania i ostateczny cel roju, ale także kilka innych statystyk pokazujących ogólny stan pracy roju. W szczególności należy pamiętać, że wraz ze wzrostem liczby wyświetlanych statystyk, zadania ich pozbawione będą otrzymywały mniejszy priorytet. Niektóre z nich mogą być ważne.

RÓŻNE STYLE PRZYWÓDZTWA

Psychologia grupy i indywidualne umiejętności w różnych działaniach dojrzewają wraz z rosnącym doświadczeniem. Musisz kierować w różny sposób na różnych etapach procesu integrowania się umiejętności grupowych i indywidualnych.

Po pierwsze, przyjrzyjmy się, jakim wyzwaniem jest nauczenie kogoś nowej czynności. Może to być coś tak prozaicznego jak rozdawanie ulotek, a może to być udział w debacie na żywo w CNN lub Al Jazeera przed kilkoma milionami widzów. Zasady są takie same i w obu przypadkach ludzie mogą odczuwać niepokój, gdy robią to po raz pierwszy.

Ogólnie rzecz biorąc, zauważyłem, że dobrze sprawdza się model obejmujący cztery style przywództwa.

Te cztery style przywództwa znacznie różnią się od siebie i prowadząc rój trzeba stosować wszystkie z nich, za każdym razem analizując sytuację i wybierając odpowiedni styl. Te style przywództwa są często porównywane do przebiegu akcji w filmie Karate Kid (oryginał, nie remake), a ich połączenie i umiejętność naprzemiennego stosowania określa się mianem przywództwa sytuacyjnego.

Nieodłączną częścią przywództwa jest osobisty trening tych, którzy uważają cię za swojego lidera.

Kiedy ktoś jest zupełnie niedoświadczony w danej sztuce, musisz dać mu bezpośrednie, konkretne i szczegółowe instrukcje. Dosłownie trzymaj ich za rękę. Na tym etapie należy skupić się na tym, jakie czynności należy wykonać i jak je prawidłowo wykonać, zamiast wyjaśniać ich znaczenie w ogólnej koncepcji.

- Pomalować ogrodzenie. W górę, w dół, w górę, w dół. Silne nadgarstki.
- Nakładasz wosk, rozprowadzasz wosk.

W przypadku roju stwierdzamy, że energiczne prośby o datki przynoszą znacznie lepsze rezultaty niż ostrożne błagania. Im więcej decyzji pozostawiasz czytającemu prośbę o darowiznę, tym mniej pieniędzy otrzymasz. Na przykład:

- Skończyły się ulotki. Jest to problem wynikający z odniesienia sukcesu, ponieważ rozdajemy o wiele więcej, niż moglibyśmy sobie wyobrazić, ale nadal jest to problem. Pomóż nam! Zaloguj się do swojej bankowości internetowej i wyślij nam 25 euro na numer 555-1337-31337, koniecznie teraz!

da ci to prawie o rząd wielkości lepsze wyniki niż ta wersja:

- Bylibyśmy wdzięczni, gdybyście Państwo przyczynili się do produkcji naszych materiałów promocyjnych. W najbliższym czasie prosimy o wpłatę dowolnej kwoty na konto 555-1337-31337.

Różnica w rezultacie wynika z bardzo szczegółowych instrukcji. Najmniejsza niepewność na tym etapie prowadzi do bezczynności. Jeśli dasz ludziom odwagę do działania i ułatwisz im to bez zbędnego stresu, wszystko pójdzie dokładnie tak, jak sobie tego życzysz.

Zmieniaj style przywództwa w zależności od doświadczeń ludzi w danym temacie.

To samo dotyczy rozdawania ulotek, o czym mówiliśmy w poprzednim rozdziale. Musisz się upewnić, że każde rozdawanie ulotek jest poprzedzone bardzo bezpośrednią i wyczerpującą instrukcją, w której szczegółowo opisany jest każdy element rozdawania, tak jak w instrukcji opisanej w tym rozdziale. To jest właśnie przywództwo bezpośrednie.

Kolejny etap i rodzaj przywództwa stosuje się wtedy, gdy ludzie opanowali podstawowe czynności, ale zaczynają się denerwować z powodu braku kontekstu. Nie widzą drogi naprzód i nie czują postępu. Na tym etapie należy przestać prowadzić ich za rękę, a zamiast tego zachęcać i wyjaśniać, dlaczego te działania są korzystne.

- Nie uczysz mnie karate! Używasz mnie tylko do malowania płotu i woskowania samochodu!
- Pokaż mi: woskowanie!

Trzecia faza rozpoczyna się, gdy osoba jest biegła w niezbędnych umiejętnościach, ale brakuje jej na razie pewności siebie. Ona już ma umiejętności i zdolności, by odnieść sukces, tylko jeszcze o tym nie wie. Z tego wynika trzeci rodzaj przywództwa, który w zasadzie polega na niekończącym się zachęcaniu.

- Nigdy nie będę w tym dobry! (i robi salto w tył z pozycji stojącej)

Wreszcie, czwarty i ostatni etap jest wtedy, gdy osoba jest zmotywowana i samodzielna. W tym momencie, mniej więcej wspiął się na twój poziom i nie potrzebuje już dużego wsparcia. Ważne jest, aby okresowo okazywać mu wdzięczność, kiedy wkłada w coś dodatkowy wysiłek. W tym przypadku pamiętaj, że powinieneś okazywać uznanie tylko wtedy, gdy był to naprawdę szczególny wysiłek - nikt w czwartym stadium nie chce pochwał za uczciwe wykonywanie prymitywnych i rutynowych zadań.

W ten sposób musisz ocenić każdą osobę, z którą współpracujesz - musisz ocenić, gdzie każda z nich jest na skali w swojej dziedzinie. Jeśli pracują w wielu dyscyplinach, mogą zajmować wiele stanowisk w tym samym czasie.

Wreszcie, trzeba też zwrócić uwagę na to, jak tworzą się i dojrzewają grupy. Grupy również przechodzą przez kilka faz.

Kiedy ludzie spotykają się po raz pierwszy w środowisku pracy, możesz zauważyć, jak uprzejmi i przyjaźni są dla siebie nawzajem. Gdy ktoś się obrazi, natychmiast pojawiają się przeprosiny. Są to oznaki grupy, która nie była jeszcze w stanie skutecznie osiągać wyników. Uprzejmość jest oznaką nieefektywnej grupy, która nie nauczyła się jeszcze pracować w zespole; ludzie zachowują dystans.

Z czasem, gdy osoby te nauczą się współpracować, będą jednocześnie poszukiwać wzajemnych granic, a granice ich ról zaczną się zderzać i przenikać. W tym momencie zaczną walczyć między sobą o zasady i kulturę grupy. Jest to ogromny krok naprzód w stosunku do nadmiernie przyjacielskiej uprzejmości i sugeruje, że grupa wkrótce stanie się dobrze funkcjonującym zespołem.

Wreszcie, w trzeciej fazie, nie znajdziesz już żadnych pozostałości po dystansie, który wszyscy wyraźnie zachowywali na początku. Dobrze funkcjonujący zespół można poznać po tym, że wszyscy wiedzą, co mają robić, nawet jeśli nikt nie mówi tego głośno; grupa nauczyła się współpracować.

(Jeśli do grupy dołączają nowe osoby, grupa tymczasowo powraca do określania ról, kultury i granic).

Musisz znać te etapy psychologii grupowej, a szczególnie musisz pamiętać, że mała sprzeczka jest w rzeczywistości krokiem naprzód. Grupa, której członkowie nadal są dla siebie uprzejmi, nie nauczyła się jeszcze dobrze ze sobą współpracować.

Ludzie, którzy są dla siebie uprzejmi, nie nauczyli się jeszcze pracować w zespole.

Przyjrzymy się bliżej psychologii grupy i nieuniknionemu rozwiązywaniu sporów w następnym rozdziale, w którym omówimy, jak sprawić, by ludzie czuli, że mają swoje miejsce w zespole i są przydatni.

17 września 2006 r., punktualnie o godz. 21:00.

Dzień wyborów przebiegł pomyślnie. Wymyślamy najróżniejsze powody, dla których nasza rzeczywista baza wyborców nie jest odzwierciedlona w sondażach przedwyborczych, które nawet o nas nie wspominają - począwszy od tego, że agencje podczas przeprowadzania sondaży dzwonią tylko na telefony stacjonarne, których nasi zwolennicy zazwyczaj nie mają, aż po dużo bardziej absurdalne wymysły. Później okazuje się, że sondaże są niezwykle trafne, ale wtedy jeszcze o tym nie wiemy.

Zebraliśmy się w restauracji w spokojnej, południowej części Sztokholmu na powyborczej kolacji. Przyszło około trzydziestu osób. Kiedy w telewizji pojawiają się wyniki powyborczych sondaży i prowadzący zapowiada jedną partię po drugiej, wszyscy milkną, a ich oczy wlepiają się w ekran. Każda z zapowiedzianych partii znacznie straciła od poprzednich wyborów - z każdą kolejną zapowiedzianą partią do sumy brakuje coraz więcej punktów procentowych, które musiał zdobyć ktoś inny.

W miarę jak stopniowo ogłaszane są wyniki, pojedyncza kamera fińskiego reportera jest skierowana na mnie i filmuje.

I wtedy bum. Ostatnia ogłoszona partia - Umiarkowana Partia Centroprawicowa - wspięła się na 13 procent i połknęła całą różnicę. Nie ma miejsca dla żadnej innej partii, która mogłaby odnieść sukces w wyborach.

Cała energia błyskawicznie odpływa z sali. Partia Piratów w ogóle nie pojawia się w wynikach wyborów. Natychmiast zdałem sobie sprawę, że potrzebna jest interwencja przywódców, i to teraz.

Wstanę i przemówię do całej sali. "To nie jest koniec" - obiecuję wszystkim. "Wiemy dobrze, że świat nas potrzebuje, a jedyną alternatywą dla walki o nasze prawa jest ich dobrowolne odebranie. To jest niedopuszczalne i nie pozwolimy na to." Energia nie wróciła, ale przynajmniej przestała dalej spadać. Fiński reporter wyłączył kamerę. Dziś wieczorem nie wydarzy się tu nic interesującego dla prasy.

Jedynym głośnym dopingiem będą pozorowane wybory szkolne, które odbywają się w szkołach podstawowych i gimnazjach od siódmej klasy wzwyż. Te wybory są przeprowadzane częściowo dla zabawy, częściowo jako wskaźnik przyszłych trendów, a ich wyniki są ogłaszane w tym samym czasie, co wyniki prawdziwych wyborów. Kiedy na ekranie pojawia się przykładowy wynik wyborów, Partia Piratów ma swoją własną kolumnę w wynikach z czterema procentami głosów. Jesteśmy wyraźnie silniejsi w segmencie młodzieży niż w całej populacji, co dobrze wróży przyszłemu wzrostowi.

Kiedy siadam, aby dokończyć moje dawno wystudzone spaghetti carbonara, jestem wyczerpana.

"Mój burger był pyszny" - mówi Christian Engström, siedzący naprzeciwko mnie.

"Tak, nadal możesz się ze mnie nabijać, że wybrałam złe jedzenie" - odpowiadam ze zmęczonym śmiechem.

ROZDZIAŁ SZÓSTY

Chrzanić demokrację, mamy misję od Boga

Rój musi posiadać mechanizmy rozwiązywania sporów, podejmowania decyzji i kultury nagradzania. Można to osiągnąć na wiele sposobów. Tradycyjna demokracja głosująca jest jedną z najgorszych.

Łatwo zauważyć, że w każdej organizacji od czasu do czasu ktoś chce ograniczyć to, co może robić ktoś inny w tej organizacji. W ten sposób powstaje spór. Ogólnie rzecz biorąc, taką sytuację można rozwiązać na cztery sposoby.

Można powiedzieć, że nikt w roju nie ma prawa ograniczać tego, co może robić ktoś inny. Jest to prawidłowe myślenie w duchu roju, przynajmniej jeśli nie mówimy o ograniczonych zasobach. (Jeśli chodzi o pieniądze, to jeśli rój ma jakieś, to trzeba podjąć jakieś decyzje).

Można też ustalić, że 51% roju, ma prawo dowodzić 49% roju, co jest opcją spotkania i głosowania. Jest to nie tylko sprzeczne z mentalnością roju, ale tworzy kulturę strachu przed przegraną zamiast kultury swobody działania.

Można też przyjąć zasadę, że ktoś konkretny będzie miał ostatnie słowo. Rządzenie innymi przez pełnomocników jest nie tylko całkowitym przeciwieństwem ideologii roju, ale, co ważniejsze, nie działa, ponieważ ludzie są ochotnikami i szczerze mówiąc, zrobią co zechcą.

Podsumowując, można powiedzieć, że każdy ma prawo weta wobec decyzji. Choć stwarza to dość trudny problem określenia definicji "każdego", to po jego rozwiązaniu jest to jeden z najbardziej integracyjnych sposobów na zaangażowanie wolontariuszy. Niestety, sprawdza się to tylko w przypadku mniejszych grup (30 osób lub mniej).

Przyjrzyjmy się każdemu z tych czterech mechanizmów.

Po pierwsze, odrzućmy jako nieskuteczne zarządzanie oparte na mechanizmach uwierzytelniania. Rój nie działa w ten sposób. A to sprawiłoby, że ty (lub inni decydenci) bylibyście hamulcowymi we wszystkim, co rój musi zrobić, pozbawiając go korzyści płynących z szybkości, zaufania i skalowania. Ponadto zakładamy, że osoba, która została przejęta, uzna twoje kompetencje, co jako dobrowolny ochotnik nie ma najmniejszego powodu robić.

To prowadzi nas do innej metody rozwiązywania sporów - głosowania. Demokracja wewnętrzna jest często wychwalana pod niebiosa, ponieważ zapewnia legitymizację wybranym decydentom. Dotyczy to służby cywilnej, a na tym szczeblu ma to zasadnicze znaczenie: kiedy obywatele nie uważają swoich prawodawców za prawowitych, powstaje sytuacja, która może stać się dość nieprzyjemna. Demokracja nigdy nie była preferowanym wyborem dla konstytucji państwowej, ponieważ może ona wynieść najlepszych i najmądrzejszych menedżerów do steru państwa, ale ponieważ jest najłatwiejszym sposobem usunięcia fatalnych menedżerów, a także dlatego, że w środowisku, w którym wszyscy obywatele bez wyjątku podlegają regułom państwowym, nadaje ona legitymizację wynikowi wyborów szefa.

Ale legitymizacja w roju bardzo różni się od legitymizacji w administracji państwowej. Ludzie nie mogą realnie wybrać, aby nie być w żadnym państwie, ale mogą wybrać, czy chcą być częścią roju, czy nie. Dlatego prawomocność podejmowania decyzji w roju opiera się na fakcie, że ludzie dobrowolnie wybrali przynależność do roju wraz ze wszystkimi związanymi z tym wartościami.

Dlatego możemy skupić się na mechanizmach rozwiązywania sporów, które przyniosą największe możliwości osiągnięcia celów stada jako całości. Aby stado mogło funkcjonować, ludzie muszą czerpać radość z bycia jego częścią. Każdy musi czuć się jak zwycięzcy za wybór do spełnienia swoich osobistych celów poprzez stado zamiast stać na uboczu.

To prowadzi nas do istotnego, wręcz kluczowego spostrzeżenia:

Proces głosowania tworzy przegranych.

Przegrani nie są szczęśliwymi ludźmi.

Szczęśliwi ludzie są produktywni, energiczni i są dobrymi działaczami. Dlatego chcemy szczęśliwych ludzi.

Głosowanie tworzy przegranych, a przegrani to niezadowoleni działacze, którzy tracą ochotę do pracy. Nie głosuj.

Jeśli chodzi o tradycyjną demokrację wewnętrzną, która jest niebezpiecznie łatwym rozwiązaniem każdego sporu, wiążą się z nią poważne wady i niepożądane skutki uboczne, które należy poznać. Ludzie, którzy przewidują przebieg głosowania, nastawiają się na możliwość przegranej - więc ich motywacją staje się strach przed osobistą porażką, a nie radość z budowania roju, które przyspieszy realizację ich osobistych celów.

To zafałszowanie motywacji w przypadku głosowania spowoduje, że aktywiści ci będą zachowywać się zupełnie inaczej, niż gdyby zależało im tylko na głównych celach roju. Popchnie to jednostki do postawy wysoce defensywnej, co jest szkodliwe dla funkcjonowania organizacji. Dlaczego tak się dzieje, omówimy później.

Tak więc, ostatecznie istnieją dwa dobre sposoby na rozwiązanie sporu w roju.

Pierwszy z nich ma charakter organizacyjny i oznacza, że od początku eliminuje się możliwość decydowania przez jedną osobę o tym, co może zrobić ktoś inny. Nikt nie może mówić innym, co mają robić. Taka jest zasada w roju. Niektórzy nazywają to "pracokracją".

Drugim skutecznym sposobem jest proces podejmowania decyzji na zasadzie konsensusu, w którym każdy ma prawo weta wobec wybranej drogi rozwoju. Metoda ta jest znacznie bardziej kosztowna, ale może (i powinna) być stosowana w rzadkich i starannie wybranych przypadkach, gdy liczba interesariuszy jest niewielka - zazwyczaj 30 lub mniej. Bądź jednak ostrożny w podejmowaniu decyzji na zasadzie konsensusu jako obowiązku organizacyjnego - twoi przeciwnicy mogą wtedy łatwo sparaliżować rój, przemycając do grupy jedną osobę, która zawetuje każdą ważną decyzję.

Kiedy wyjaśnicie rojowi, że stosujecie te dwa sposoby rozwiązywania sporów, niektórzy nadal będą twierdzić, że wewnętrzna demokracja i głosowanie dają legitymację do podejmowania decyzji. Ale ten argument opiera się na jednym ważnym założeniu: że kolektyw podejmuje lepsze decyzje niż indywidualni aktywiści. A jak już wykazaliśmy, organizacja roju opiera się na czymś zupełnie przeciwnym.

Wartości, których pragniemy w roju to integracja, różnorodność i swoboda działania. Ale kiedy nad czymś głosujemy, ograniczamy mniejszość - nie dajemy jej wolności. Pozwalamy większości 51% decydować o tym, czego nie może robić mniejszość 49%, czyli o rzeczach, które zdaniem mniejszości 49% pomogłyby w realizacji celów roju. Dlatego jest to bardzo demoralizujące. Co więcej, ograniczamy różnorodność, ponieważ rój może potrzebować tych szalonych 5% aktywistów, aby odnieść sukces w bardzo specjalnym środowisku społecznym, które tylko oni rozumieją, tworząc wybuchową mieszankę różnych grup społecznych pracujących razem, aby skutecznie osiągnąć główny cel roju. Głosowanie jako koncepcja zamyka i blokuje tę drogę do sukcesu. Wreszcie, rój ma rację bytu tylko dlatego, że pozwala każdej osobie uczestniczyć na swój własny sposób w realizacji celów roju.

Tak więc, w organizacji przypominającej rój, "demokratyczna legitymacja" jest sprzecznością samą w sobie. Proces głosowania aktywnie ogranicza legitymizację podejmowania decyzji i uczestnictwa, dlatego należy go unikać, na ile to tylko możliwe.

Zamiast tego przyjrzyjmy się bliżej dwóm pozostałym metodom, na które zwróciliśmy uwagę przed chwilą.

MERYTOKRACJA I PRAWO DWÓCH STÓP

Ludziom przyzwyczajonym do głosowania jako uniwersalnego panaceum trudno będzie początkowo przyzwyczaić się do merytokracji roju, bo nie będą mogli decydować o tym, co inni zrobią, a czego nie. Ale ta koncepcja - że nikt nie może decydować za nikogo innego - jest częścią podstawowych wartości roju.

W demokratycznym systemie rozwiązywania sporów, indywidualny wpływ wywierany jest przez to, że grupa czeka na moment podjęcia decyzji, a następnie wszyscy razem wypowiadają swoje indywidualne opinie. W roju nie ma czekania ani momentów decyzji. Zamiast tego, wpływy zdobywa się poprzez indywidualne przywództwo i indywidualne uznanie - jeśli uważasz, że coś trzeba zrobić, po prostu to robisz, nie pytając nikogo. Jeśli inni postrzegają twoją inicjatywę jako korzystną, przyłączą się do niej z własnej woli. Jeśli nie, pójdą gdzie indziej. Daje to osobie, która rozpoczęła docenianą inicjatywę, natychmiastowy wpływ, co dodaje ogromnego rozmachu i szybkości uczenia się całemu rojowi.

Jest to czasami nazywane "prawem dwóch stóp": każdy działacz ma prawo i obowiązek udać się tam, gdzie czuje, że może wnieść największy wkład i zyskać najwięcej w zamian jako jednostka. Jeśli w danym roju nie ma takiego miejsca, aktywista opuści rój i pójdzie gdzie indziej.

(Dla przypomnienia, prawo to dotyczy również osób poruszających się na wózkach inwalidzkich, inwalidów wojennych i innych osób, które z różnych powodów nie mają dwóch sprawnych nóg).

Kiedy aktywista opuszcza działalność, do której nie może się przyczynić i idzie gdzie indziej, nie ma żadnego powodu do wstydu. Wręcz przeciwnie: jest to oczekiwane i postrzegane jako oznaka szacunku dla innych uczestników działań, którzy nie będą musieli kontynuować opieki nad kimś, kto nie może się przyczynić i wie o tym.

W ten sposób rój będzie sam podejmował inicjatywy, które pomogą w promowaniu jego głównego celu. Sami aktywiści będą kierować się tam, gdzie czują, że mogą wnieść swój wkład. A z perspektywy założyciela, niesamowite rzeczy będą się działy właśnie w ten sposób, bez potrzeby jakichkolwiek centralnych rozkazów.

NADAWANIE UPOWAŻNIEŃ JAK SZALENI DLA ZABAWY I ZYSKU

Wprowadzenie merytokracji w środowisku, w którym ludzie nie są do niej przyzwyczajeni, może stanowić problem. Ponownie, można to osiągnąć poprzez przywództwo - stosuj zasadę uczenia się przez przykład i pozwól innym uczyć się od siebie. W roju ludzie naśladują zachowania tych, których uważają za wpływowych. Jako założyciel roju masz na początku największy wpływ.

Rozwiązałem ten problem, wprowadzając na samym początku wspomnianą wcześniej zasadę trzech piratów, która później stała się centralną wartością Szwedzkiej Partii Piratów. Wówczas tłumaczyłem to tym, że ludzie nie musieli pytać o zgodę, a koncepcja szła jeszcze dalej: mieli wyraźny zakaz robienia tego. Zamiast chować się za czyjąś aprobatą, musieli użyć własnego osądu, ponieważ w całej organizacji nie było lepszego dla ich zaplecza społecznego.

Ponieważ prośba o pozwolenie oznacza prośbę do kogoś innego o wzięcie odpowiedzialności - nie, odpowiedzialności - za twoje działania. Chodzi o to, że druga osoba jest w znacznie gorszej sytuacji, aby podjąć świadomą decyzję i będzie musiała uzyskać pewne dane, zanim będzie skłonna wziąć na siebie te zobowiązania. Powoduje to opóźnienia i wywołuje niepewność w organizacji.

Prośba o pozwolenie oznacza, prośbę do kogoś innego o wzięcie na siebie odpowiedzialności za twoją decyzję.

Kluczowym spostrzeżeniem jest tu fakt, że nawet najwspanialsze i najbardziej staranne procesy mogą ponieść kolosalną porażkę, gdy reszta świata głośno zastanawia się, co oni, do cholery, sobie myśleli. Aby podać konkretny przykład, jeden z największych szwedzkich związków zawodowych przeprowadził gigantyczną kampanię pod hasłem "Praca wyzwala". Był to projekt o wartości wielu milionów euro, realizowany przez jedną z największych organizacji w kraju.

Oczywiście billboardy zostały błyskawicznie zdemontowane, a klipy zniknęły z anteny, gdy tylko ktoś zwrócił uwagę na pewną... niestosowność... że związek zawodowy używa tego samego hasła, co obóz zagłady Auschwitz w czasie II wojny światowej.

Kolejne wyróżnienie należy się Locum, gigantycznej firmie zarządzającej budynkami szpitalnymi, której nazwa oznacza po łacinie "miejsce". Na Boże Narodzenie 2001 postanowili zareklamować się na wielką skalę. Ich logo wygląda tak, to tylko nazwa firmy napisana małymi literami:

Jednak na tę okazję firma chciała zaprezentować się jako firma ciepła i przyjazna, dlatego w logo zamiast małego "o" umieściła duże czerwone serce. Powstałym w ten sposób obrazem, w formie kolorowej reklamy, zapełnili największe szwedzkie media. Jakie przesłanie niosły ze sobą te kolorowe reklamy, pozostawiam waszej wyobraźni.

(W języku angielskim, słowo "cum" jest slangowym określeniem nasienia.)

Choć z pozoru są to tylko wesołe historyjki kosztem czyjegoś zażenowania, kryje się w nich ważna lekcja. Były to powszechnie biurokratyczne organizacje z astronomicznie ogromnymi budżetami, o jakich rój może tylko pomarzyć.

Kiedy tak bogate organizacje mogą popełniać tak kolosalne błędy, najbardziej skrupulatne kontrole nie uchronią cię przed błędami. Kiedy już zdasz sobie z tego sprawę, że pewien procent działań pójdzie źle, bez względu na to, ile kontroli i biurokracji wprowadzisz, i że ten procent jest zasadniczo stały poza bardzo podstawowymi kontrolami bezpieczeństwa, możesz mieć całkowity spokój, jeśli chodzi o zaufanie do innych i ich swobodę działania.

W końcu, jeśli nie ma znaczenia, jak wiele zabezpieczeń wprowadzisz przeciwko medialnym szaleństwom, to te zabezpieczenia są w sumie niepotrzebne. Zamiast tego możesz skupić się na optymalizacji roju pod kątem szybkości, zaufania i skalowalności, a my możemy powiedzieć rojowi, że błędy po prostu się zdarzają, a kiedy już się zdarzą, naprawiamy je, uczymy się na nich i idziemy dalej.

Moją wersją bardzo podstawowego testu zdrowego rozsądku było uzyskanie zgody trzech osób na to, że pomysł jest korzystny dla roju. Jedna osoba może wpadać na absolutnie niedorzeczne pomysły, ale nie widziałem jeszcze, aby dwie inne osoby popierały takie pomysły. Było to proste, wytłumaczalne i skuteczne, a jednocześnie pozwalało na zachowanie pełnej szybkości i zwinności roju.

Ale takie podejście miało jeszcze jedną bardzo pozytywną konsekwencję. Kiedy dasz jasno do zrozumienia, że nie tylko wolno ci popełniać błędy w roju, ale że oczekuje się tego od ciebie od czasu do czasu, zachęcasz do odważnej postawy niezbędnej do zmiany świata. Aby odnieść sukces, potrzebujesz nie tylko własnych szalonych pomysłów, ale także szalonych pomysłów wielu innych ludzi i musisz stworzyć środowisko, w którym takie pomysły są mile widziane i nagradzane.

BŁĘDY SĄ TUTAJ DOZWOLONE

Jest absolutnie kluczowe, abyś wyjaśnił tę część swoim oficerom w strukturze wspierającej rój - że błędy są nie tylko dozwolone, ale oczekiwane, a kiedy się zdarzają, uczymy się na nich. (Czym innym jest tolerowanie kogoś, kto w kółko popełnia te same błędy, a nawet celowe sabotowanie roju, ale nie o tym teraz mówimy).

Zakładając rój, każdy wkracza na nieznane wody. Z definicji jest to proces oparty na metodzie prób i błędów. Wszyscy szukają nowych sposobów na zmianę świata, których nikt wcześniej nie próbował - zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym.

Ponieważ nikt wcześniej tego nie próbował, nie ma dobrych odpowiedzi ani praktycznych doświadczeń, z których można by czerpać. Wszystko, co się robi, w jakimś stopniu nigdy wcześniej nie zostało wypróbowane. Dlatego jasne jest, że z konieczności wiele wdrożonych pomysłów nie będzie działać. Na szczęście niewielka część eksperymentalnych inicjatyw zadziałała wspaniale, a rój wyciągnie z nich wnioski i będzie je dalej rozwijać.

Wniosek jest taki, że trzeba pozwolić na eksperymentowanie. Dobre rzeczy nie wyjdą, jeśli nie pozwolisz, aby złe rzeczy zostały wypróbowane. Dopiero w praktyce będziesz wiedział, co jest co.

Aby znaleźć to, co dobre, trzeba pozwolić na wypróbowanie i ocenę tego, co nieznane.

Nie wystarczy jednak pozwolić na przetestowanie rzeczy. Omówiliśmy znaczenie optymalizacji roju pod kątem szybkości - w sensie minimalizacji czasu od czyjegoś pomysłu do czyjegoś działania. Po prostu, aby naprawdę wyprzedzić konkurencję, trzeba również zminimalizować cykl iteracji - czas od jednej porażki do następnej próby osiągnięcia sukcesu. Pozwól innym uczyć się i próbować ponownie, uczyć się i próbować ponownie, i tak dalej, i wyjaśnij im, że to nie tylko jest dozwolone, ale i oczekiwane.

Porażka jest oczekiwana, ale z każdą porażką przychodzi lekcja. W prawie każdej organizacji pewna liczba porażek jest konieczna do osiągnięcia końcowego sukcesu w danym działaniu. Pozwól, aby te niepowodzenia odhaczyć w jak najkrótszym czasie, minimalizując cykl iteracji, a twój sukces przyjdzie szybciej.

Dodatkowo, nie ma potrzeby mówić o porażce, bo większość ludzi nie zobaczy w tym porażki - zobaczą coś, co poszło względnie dobrze, ale można to zrobić jeszcze lepiej następnym razem. Co więcej, jest to właściwy sposób myślenia dla utrzymania pozytywnego nastawienia.

Tak więc po omówieniu merytokracji, czy też "pracokracji", istnieją również przypadki, w których część roju naprawdę musi współpracować jako cała grupa, a nie jako jednostki kierujące się prawem dwóch nóg. Podejmowanie decyzji zbiorowych jest zawsze trudne, a jak już powiedzieliśmy, demokracja tworzy przegranych. Powstaje więc pytanie: czy istnieje jakiś sposób zbiorowego podejmowania decyzji w małej grupie, który nie tworzy przegranych? Nie ma tylko jednego, ale jest ich kilka. Mam bardzo duże doświadczenie z jednym z takich sposobów.

MAGIA KRĘGU KONSENSUSU

Jedną z dobrych praktyk dochodzenia do decyzji w (wcześniej ustalonej) grupie jest tzw. krąg konsensusu. Zamiast skupiać się na strachu przed przegraną w głosowaniu, który powoduje, że ludzie bojący się przegranej grają na zwłokę w sprawie tego, co uważają za złą propozycję, koło konsensusu próbuje zaangażować wszystkich i obudzić konstruktywne myślenie.

Doświadczyłem tego na własnej skórze, kiedy latem 2010 roku zorganizowaliśmy symulowane spotkanie szwedzkiego koła parlamentarnego Partii Piratów. (Próbowaliśmy oszacować, którzy z naszych kandydatów mogliby dostać się do parlamentu, i otrzymaliśmy tak przytłaczająco zróżnicowaną grupę, że zdaliśmy sobie sprawę, że ci ludzie muszą nauczyć się współpracować, zanim dostaną się do parlamentu, w przeciwnym razie równie dobrze moglibyśmy rozdawać im plakietki z napisem "BREAKFAST", gdy już zostaną wybrani, ponieważ doświadczeni polityczni weterani z innych partii nie zawracaliby sobie głowy zapamiętywaniem jakichkolwiek innych nazwisk). Dostali do przedyskutowania prozaiczną kwestię, co do której nie było absolutnie żadnego konsensusu w grupie, i mieli za zadanie spróbować ją uzgodnić podczas próbnej sesji.

Sama procedura wygląda dość prosto, ale przynosi niesamowite efekty: grupa spotyka się w jednym pomieszczeniu. Każdy z nich po kolei będzie mówił o tym, co jest dla niego ważne w danej kwestii, z limitem czasowym wynoszącym 60 sekund. (Może to być 45, może to być 90, ale powinno być mniej więcej tyle. Ktoś będzie miał za zadanie odmierzać czas do limitu za pomocą stopera). Każdy może wykorzystać swoje 60 sekund w dowolny sposób: może porozmawiać o dyskutowanej kwestii, może siedzieć cicho, może zaśpiewać piosenkę bez związku z tematem, może też położyć się na podłodze i zacząć robić pompki. Powinni oni zająć się danym problemem, ale najważniejsze jest to, że każdy może wykorzystać przydzielony mu czas jak chce i nikt nie może mu przerywać. Ponownie, dajemy ludziom wolność. Ale kiedy minie 60 sekund, przechodzimy do następnego. Wszyscy po kolei, a kiedy ostatnia osoba skończy, zaczyna się następna runda, aż wszyscy zgodzą się na rozwiązanie problemu.

Teraz nadchodzi najważniejsza część: każdy ma prawo weta w stosunku do ostatecznej decyzji. Pojedyncze "nie" któregokolwiek z uczestników oznacza "nie" dla całej grupy. Więc nikt nie odchodzi jako przegrany. Tworzy to dwa bardzo silne mechanizmy: po pierwsze, zmusza wszystkich do znalezienia rozwiązania akceptowanego przez wszystkich, a po drugie, stopniowo usuwa strach przed odejściem jako przegrany, tak że każdy myśli wtedy zupełnie inaczej niż w trakcie wewnętrznej walki.

Równie ważne jest to, aby każdy to respektował i nie próbował wywierać żadnych nacisków na innych, aby nie korzystali ze swojego weta. Każdy z uczestników ma możliwość zablokowania ostatecznej decyzji i obowiązkiem każdego jest znalezienie takiego rozwiązania, którego nikt nie zablokuje. Wszelkie próby dyskredytowania prawa innych osób do blokowania decyzji muszą być natychmiast przerwane, aby wzmocnić równość całej grupy i poszanowanie prawa weta wszystkich uczestników.

Kiedy w szwedzkiej Partii Piratów omawialiśmy dany problem w dużej grupie 25 osób, po dwóch pełnych rundach dyskusji nastąpiła całkowita zmiana podejścia. Ci, którzy początkowo planowali grać na zwłokę, walczyć i opóźniać decyzję z obawy przed przegraną, całkowicie porzucili swoją postawę i wyraźnie zaangażowali się w proces decyzyjny. W rezultacie decyzja zajęła znacznie mniej czasu niż gdybyśmy podjęli decyzję tradycyjną metodą głosowania, mimo że na początku były radykalnie przeciwstawne poglądy i każdy miał prawo weta.

Obserwowanie stopniowej zmiany nastawienia w grupie - od napiętego, spazmatycznego strachu przed przegraną i determinacji do walki do konstruktywnego myślenia i pełnego zaangażowania - było dla mnie objawieniem. To była taka siła, że czuło się ją w powietrzu.

"Wow, nie sądziłem, że coś takiego jest możliwe. Byłem przekonany, że będziemy się nawzajem przekrzykiwać".
- uczestnik wydarzenia

Jest jeszcze jedna ważna zasada w procesie kręgu konsensusu: nie wolno przedstawiać ostatecznego projektu decyzji, dopóki nie jest absolutnie pewne, że grupa go zaakceptuje, że nikt nie skorzysta z prawa weta. Jeśli choć jedna osoba zablokuje ostateczną propozycję, sprawa nie może być dalej omawiana tego dnia, a grupa nie podejmie żadnej decyzji. Jest to ważne, ponieważ każde odstępstwo od tej zasady spowoduje, że grupa powróci do mentalności wojny okopowej.

A jednak ta metoda nie rozwiązuje w żaden sposób problemu, jak wybrać niezbędną grupę, w której każdy otrzyma prawo weta. Problem ten zależy w dużej mierze od konkretnej sytuacji i kontekstu.

ORGANIZACYJNI ASTRONAUCI

Przejdźmy do następnej kwestii. Od pierwszego dnia po uformowaniu się roju, będą przychodzić do ciebie ludzie twierdzący, że organizacja działałaby o wiele lepiej, gdyby była zorganizowana według preferowanego przez nich modelu. W przeważającej większości, ludzie ci będą należeć do jednej z dwóch kategorii.

Pierwsza kategoria to ludzie techniczni, którzy myślą o wszystkim jako o komponentach technicznych. W ich świecie wszystko jest logiczne i można to dowolnie układać, aby osiągnąć różne, przewidywalne rezultaty. Jak już mówiliśmy, taka koncepcja aktywistów jest całkowicie sprzeczna z myśleniem samoorganizacyjnym: aktywiści to przede wszystkim ludzie i nie dadzą się wkręcić w jakąś wymyśloną logiczną strukturę. Zawierają przyjaźnie i zmieniają świat, to wszystko. Rój został stworzony po to, by wspierać ich w nawiązywaniu przyjaźni i zmienianiu świata, a nie po to, by wpasować ich w schemat blokowy. Ludzie techniczni, pragnący zmieścić wszystko w jasno zdefiniowanych blokach, nie uznają roju za właściwą organizację z powodu braku zrozumiałych logicznych zasad i będą próbowali to naprawić, definiując role i obowiązki dla ludzi.

Aktywiści zawierają przyjaźnie i zmieniają świat, to wszystko z ich perspektywy.

(Brak zrozumiałych reguł logicznych wynika z prostego faktu, że ludzie z natury nie są ani inteligentni, ani logiczni. Są oni społeczni i emocjonalni).

Drugim niebezpiecznym typem niedoszłych "naprawiaczy" są kochający wszystko, zdegradowani menedżerowie, którzy najczęściej wywodzą się z wielkich korporacji lub innych biurokratycznych instytucji (w tym organizacji non-profit, w których obowiązują ścisłe zasady wewnętrznej demokracji) i którzy będą nalegać, aby rój został przebudowany zgodnie z ich ustalonym wyobrażeniem o idealnej organizacji. Zachowanie tych ludzi z grubsza odpowiada przysłowiu "jeśli masz tylko młotek,to wszystko wygląda jak gwóźdź"; znają oni już jeden sposób budowania organizacji od podszewki i uważają go za jedyny słuszny. Dlatego ta odmiana ludzi będzie również uważała rój za dezorganizację, za wadliwą organizację, którą trzeba na nowo naprawić.

Z pewnością nie zabraknie osób, które będą chciały zreorganizować rój, a nawet go uporządkować, jak oni to nazywają. Celowo odnoszę się do takich ludzi pejoratywnie jako "organizacyjnych astronautów", ponieważ nie zdają sobie sprawy, że każda organizacja jest w swej istocie o ludziach, i że im lepiej można wykorzystać naturalne zachowania ludzi do realizacji celów roju, tym szybciej będzie się on rozwijać.

Rój jest celowo zbudowany jako dezorganizacja. Niektórzy wolą nazywać to samoorganizacją. Tak czy inaczej, nikt nikomu nie przydziela rubryk, zadań ani czynności. Dlatego ta organizacja działa tak dobrze. Przeorganizowanie go na potrzeby organizacyjnych astronautów zniszczyłoby zdolność roju do funkcjonowania jako rój.

Musisz dać tym ludziom jasno do zrozumienia, że rój działa na zasadzie własnego konsensusu, że decyzje podejmują indywidualni aktywiści przechodzący z jednej inicjatywy do drugiej według własnego uznania, że to rój jest twoją inicjatywą; jeśli niedoszli naprawiacze i organizacyjni astronauci nie chcą grać według zasad roju, mogą zastosować prawo dwóch stóp i pójść gdzie indziej.

Uważaj na organizacyjnych astronautów, którzy będą chcieli "naprawić" organizację.

Przy okazji, zasady roju są generalnie takie, że nie ma żadnych zasad. Ci ludzie będą starali się je narzucić.

DZIELENIE OGRANICZONYCH ZASOBÓW

To prowadzi nas do delikatnej kwestii ograniczonych zasobów w roju. W miarę jak rój będzie się rozrastać, ludzie zaczną przekazywać mu różne zasoby - serwery, pieniądze, sprzęt. Jeśli rój odniesie sukces, będzie otrzymywało regularne datki i stały dochód.

Zgodnie z głównym tematem tego rozdziału, niektórzy będą opowiadać się za "demokratycznym zarządzaniem" tymi zasobami. Ale, ponownie, uczyniłoby to z roju coś, czym nie jest - nie ma w nim formalnych mechanizmów zbiorowego podejmowania decyzji, ani nie powinno ich być. Istnieje tylko pozór zgrubnego konsensusu, który powstaje w wyniku przesuwania się działaczy pomiędzy inicjatywami.

Jednak mamy już jedną strukturę, która może zająć się pieniędzmi i budżetem, a jest nią szkieletowa struktura wsparcia, którą omówiliśmy w rozdziale 3. Do obowiązków oficerów roju należy jak najefektywniejsza alokacja zasobów w celu wspierania głównych celów poprzez inicjatywy aktywistów.

Pod tym względem rój będzie przypominał tradycyjną organizację kierowaną odgórnie, jeśli chodzi o zdecentralizowaną alokację swoich zasobów. Ty, kontrolujący formalną nazwę i zasoby roju, będziesz przydzielał budżety oficerom, którzy następnie będą je rozdzielać pomiędzy innych.

Należy dodać, że gdy rój zgromadzi już przynajmniej przyzwoite pieniądze, spora ich część powinna zostać przeznaczona na wsparcie inicjatyw poszczególnych działaczy, tak aby mogli oni otrzymać zwrot poniesionych kosztów. Rój żyje i umiera dzięki kreatywności i inicjatywom swoich działaczy.

NAGRADZANIE LUDZI

Kiedy żołnierz zrobi coś dobrego, armia daje mu medal. To działa w bezosobowej organizacji, ale rój jest zbudowany na więziach społecznych. Więc do diabła z medalami. Do diabła z błyszczącymi drobiazgami. Możemy użyć o wiele bardziej subtelnych i skutecznych sposobów nagradzania ludzi w roju.

Kluczem do nagradzania z pozycji lidera jest zrozumienie, że uwaga jest nagrodą. Jeśli krzyczysz na kogoś, kto zrobił coś złego, zwracasz na niego uwagę, a on dostosuje swoje zachowanie tak, aby otrzymać więcej uwagi w rodzaju krzyku. Jeśli pochwalisz kogoś, kto zrobił coś dobrego, ta osoba będzie zachowywać się tak, aby następnym razem otrzymać więcej uwagi w formie pochwały.

(Jak pamiętacie z poprzednich rozdziałów, w roju w szczególności nie powinniśmy w ogóle krzyczeć na nikogo. Jeśli zaczniemy na kogoś krzyczeć, ludzie będą nas naśladować, a brak szacunku dla innych stanie się jedną z wartości całej organizacji. Krzycząc na siebie może być rozrywką dla pijanych studentów w saunie, ale nie jest to bardzo udany sposób zarządzania organizacją z dziesiątkami tysięcy wolontariuszy. Wspominam o tym tutaj tylko po to, by zilustrować ten punkt widzenia).

Wynika z tego, że musimy nagradzać naszą uwagą przykładny aktywizm i całkowicie ignorować to, czego nie chcemy widzieć. Wszystko, na czym skupiamy się w roju, z jakiegokolwiek powodu, będzie w nim rosło. Jeśli więc chcemy, by dane zachowanie się nie rozprzestrzeniało, powinniśmy, jeśli to możliwe, udawać, że go nie ma - wyprzeć je z naszej percepcji i skupić się na nagradzaniu innych zachowań.

Wszystko, na czym się skupimy, bez względu na to, jak i dlaczego, będzie się rozwijało w roju.

Jakie więc zachowania chcemy rozwijać?

Inicjatywy. W tym inicjatywy, które zakończyły się niepowodzeniem.

Wspieranie innych. Jest to w rzeczywistości całkiem ważne. Często podkreślam, że pomaganie innym w osiąganiu doskonałości jest równie korzystne jak samemu osiąganie doskonałości.

Kreatywność i dzielenie się pomysłami.

Pomaganie innym w radzeniu sobie z komunikacją.

Choć są to tylko przykłady, kryteria nagradzania zwykle obracają się wokół trzech kluczowych czynników - wspierania energii, skupienia i entuzjazmu w roju.

INGERENCJA W CELE ROJU

Z czasem może zajść potrzeba dostosowania celów roju. W przypadku partii politycznej jest to praktycznie nieuniknione. W przypadku roju jednozadaniowego można tego uniknąć w nieco łatwiejszy sposób. W każdym razie, stwarza to bardzo trudne problemy z powodu dezorganizacji roju.

W tradycyjnej korporacji odbywałoby się to na podstawie odgórnego rozkazu. W tradycyjnych organizacjach non-profit lub w rządzie, decyzja byłaby podejmowana większością głosów członków. Jak więc zrobić to w roju?

Wróćmy do poprzedniego fragmentu o wpływie strachu na motywację. Ludzie poświęcają rojowi swój czas i osobowość, ponieważ identyfikują się z nim na elementarnym poziomie społecznym. Kiedy rój zmienia swoją tożsamość, wywołuje to niepokój. Silny niepokój wśród aktywistów wywoła nawet otwarte sugerowanie zmiany tożsamości, a w efekcie zatrzymanie pracy i rekrutacji.

Na przykład, powiedzmy, że masz rój skoncentrowany na wyprawie na Marsa, i ni stąd ni zowąd rzucasz pomysł, że organizacja powinna zacząć sprzedawać majonez i olać Marsa. Oczywiście, jest to śmieszny przykład dla ilustracji, ale wpływ społeczny i emocjonalny będzie bardzo podobny dla bardziej rozsądnych zmian celu - nawet tych, które uważasz za całkowicie logiczne.

W końcu ludzie dołączyli do twojego roju, aby osiągnąć coś konkretnego. Jeśli zniknie powód, dla którego pierwotnie się przyłączyli, co będą robić w roju? Co zrobią z tymi wszystkimi przyjaźniami, które zawarli? A co z całą energią i osobowością, którą dali rojowi? Taka zmiana w roju całkowicie zamrozi wszelką aktywność i spowoduje kryzys tożsamości u działaczy.

Z tego powodu, jeśli kiedykolwiek będziesz musiał zmienić cele roju, musisz uzyskać naprawdę ogromne poparcie innych dla tej zmiany. Powinieneś spodziewać się bardzo silnego oporu, ponieważ ludzie nie dołączyli do roju z powodu twojego nowego celu lub procedury. Zapłacisz za to wysoką cenę, ale czasami może to być jedyna droga naprzód, jeśli rój stwierdzi, że pierwotne cele lub proces ich osiągania nie były realistyczne.

W takim przypadku głosowanie może być jedyną realną drogą. Gwarantuje to powstanie przegranych, z których wielu z goryczą opuści rój na zawsze. Ale jeśli jedyną alternatywą jest pogodzenie się z porażką roju jako całości, to i tak jest to lepsza opcja.

JESZCZE JEDNA RZECZ NA TEMAT SPOTKAŃ

Cóż, w niektórych skrajnych przypadkach i tak trzeba będzie przeprowadzić głosowanie. Naprawdę chcę podkreślić, że powinna to być ostatnia opcja wybrana ze względu na trudne okoliczności, po dokładnym rozważeniu wszystkich alternatyw, które są najbardziej odpowiednie dla energii, uwagi i życzliwości roju, a nie opcja wybrana automatycznie z lenistwa i używana "tylko dlatego". W prawie wszystkich przypadkach inne metody rozwiązywania sporów są o wiele, wiele lepsze.

Ponadto pojawia się szereg problemów. Jak zdecydować, kto ma prawo głosu w luźnym stowarzyszeniu? Kto chce zagłosować? Ktoś, kto zarejestrował się jako aktywista i podał swoje dane kontaktowe? Każdy, kto jest członkiem płacącym za coś? Na przykład ostatnia opcja będzie dla wielu aktywistów obelgą - że wpływy można i trzeba kupować, a nie zdobywać je swoją pracą i pomysłami, co jest prawdziwym przejawem roju.

W procesie takim jak ten bezwzględnie konieczne jest, aby każdy czuł, że jest w nim miejsce dla niego. Jest to o wiele bardziej skomplikowane niż się wydaje.

W praktyce ludzie mogą zostać wykluczeni z decydowania o ostatecznym wyniku na wiele sposobów. Jeśli zwołuje się fizyczne spotkanie w określonym miejscu, wyklucza się osoby, które z jakiegokolwiek powodu nie mogą być obecne w tym czasie. Jeśli zdecydujesz się na dyskusję i głosowanie nad rozwiązaniem w ciągu kilku godzin w sobotę, wykluczasz rodziców, którzy wolą spędzać czas ze swoimi dziećmi. Z drugiej strony, jeśli wybierzesz godziny wieczorne w dzień powszedni, wykluczysz osoby, które pracują do późna. Kiedy głosuje się nad kwestią, która jest wystarczająco złożona, wyklucza się osoby, które nie mogą poświęcić czasu na samodzielne przestudiowanie szczegółów.

Łatwo jest nieświadomie wykluczyć ludzi z uczestnictwa. Postaraj się, aby wszyscy byli aktywnie zaangażowani.

Każde wykluczenie jest porażką. To, że nie widzisz wokół siebie nikogo formalnie wykluczonego, nie oznacza, że ludzie nie czują się wykluczeni. Każde wykluczenie jest porażką.

Jednym ze sposobów obejścia tego problemu, stosowanym z dużym powodzeniem przez niemiecką Partię Piratów, jest umożliwienie każdej osobie posiadającej formalne prawo głosu wybrania przedstawiciela, który będzie głosował w jej imieniu. Do każdej sprawy można wybrać innego przedstawiciela, który następnie może delegować kogoś innego w imieniu pozostałych, tworząc łańcuch zaufania umożliwiający świadome głosowanie. W roju wymusza to istotę mechanizmów społecznych polegających na zaufaniu do ludzi i przyjaciół, a nie na strachu przed przegraną. "Zaufaj zamiast się bać". Podoba nam się to. To jest właśnie duch myślenia roju. Niemiecka Partia Piratów nazywa to płynną demokracją.

W tym systemie, na przykład, jedna osoba może dysponować głosami 1337 osób - swoimi i 1336 innych osób, które wybrały ją na swojego przedstawiciela, nawet przez kilku pośredników. Daje to pozostałym 1 336 osobom poczucie włączenia i wpływu, nawet jeśli nie mogą one uczestniczyć w debacie czy głosowaniu - lub po prostu wolałyby być zaangażowane w aktywizm niż w administrację.

Ale koncepcja płynnej demokracji nie odnosi się do kwestii, kto w ogóle powinien mieć prawo głosu.

RADZENIE SOBIE Z MANIAKAMI

Od czasu do czasu, w trakcie prowadzenia organizacji, natkniesz się na ludzi, którzy uważają, że nie poświęcasz wystarczająco dużo uwagi ich pomysłom na zarządzanie rojem. (Uwaga jest nagrodą. Oni czują, że nie nagradzasz ich wystarczająco). Najprawdopodobniej dlatego, że po prostu nie zgadzasz się z ich pomysłami i nie chcesz ich wspierać.

Zwłaszcza szukające uwagi primadonny stworzą wokół siebie grupę zwolenników, których celem będzie robienie hałasu, dopóki nie postawią na swoim. To może dość skomplikować sprawy i narusza ducha roju, ponieważ wygrywają najlepsze pomysły i najlepsze argumenty, a nie najwięksi krzykacze. Mimo to, jest to poważna niedogodność.

Jedynym rozwiązaniem jest nie poddawanie się ich żądaniom - jeśli ulegniesz ich oczekiwaniom, aby dali ci spokój, dajesz całej organizacji do zrozumienia, że wpływy w roju można bardzo łatwo zdobyć, powodując hałaśliwe awantury, i czeka cię bardzo ciężka przeprawa, gdy inni zaczną naśladować to zachowanie. Nigdy nie przekonasz maniaka, że ma głupie pomysły (zwłaszcza jeśli tak naprawdę chce tylko zwrócić na siebie uwagę i nie zależy mu na samych pomysłach). Nigdy nie przekonasz go do siebie.

To ludzie tworzą organizację, a nagrodą jest uwaga.

Zamiast tego trzeba znaleźć mechanizmy motywacyjne w grupie wokół primadonny. Najprawdopodobniej budują oni swoją tożsamość grupową na fakcie, że nikt nie okazuje im uznania jako indywidualnym działaczom. Możesz przełamać tę tożsamość, okazując wdzięczność kilku dobrym współpracownikom, którzy dołączyli do primadonny; prawie na pewno znajdziesz w tej grupie kilku dobrych współpracowników, którzy są tylko chwilowo oczarowani charyzmą primadonny. Jeśli wybierzesz z grupy kilka kluczowych osób i okażesz im uznanie za dobrą pracę w przeszłości - bez związku z tyradami primadonny - odizolujesz primadonnę i zamieszki stopniowo ustąpią.

Zawsze pamiętaj, że to ludzie tworzą organizację, a uwaga jest nagrodą.

17 kwietnia 2009 r. o godz. 11 rano

Zebraliśmy się w budynku Sądu Okręgowego w Sztokholmie. Dziś o godz. 11 zapadnie wyrok w sprawie dwóch administratorów Pirate Bay, ich rzecznika oraz czwartej osoby niebędącej stroną. Ostatni tydzień to jeden wielki wyścig - wszystkie media chcą podać tę wiadomość jako pierwsze. Kilka magazynów technologicznych uruchomiło usługi, które wyślą wiadomość tekstową na twój telefon komórkowy, gdy tylko ogłoszony zostanie werdykt. Roześlemy je również do naszych członków. Najważniejsza jest szybkość.

Hol sądu okręgowego wypełniony jest po brzegi dziennikarzami i piratami. Głównie dziennikarzami. Zaskakująco, nikt z naszych wrogów, przedstawicieli przemysłu praw autorskich.

Punktualnie o 11:00 do holu wjeżdżają wózki ze stosami kopii wyroku. Jeden z naszych aktywistów, Jonathan, natychmiast chwyta kopię i podbiega do stołu, przy którym siedzi reszta naszej grupy.

...Rok więzienia i trzydzieści pięć milionów koron szwedzkich (około czterech milionów euro) odszkodowania? Czy oni są szaleni?

Po pierwsze. Informacja prasowa i SMS do naszych członków. Najpierw informacja prasowa. Otwieramy przygotowaną wcześniej informację prasową dla opcji "winny", wypełniamy puste pola... rok więzienia... 35 milionów... szybkie podwójne sprawdzenie spójności za kilka sekund... ok. Dawaj! Ok, komunikat prasowy jest już gotowy. Następna sprawa to wiadomości tekstowe. Szybko piszę streszczenie, które zmieści się w 140 znakach i uderzam w "wyślij", po czym odwracam się w stronę prasy.

Jesteśmy wściekli.

Przez następne trzydzieści minut obecni wysocy rangą członkowie Partii Piratów, stłoczeni plecami do siebie, udzielają wywiadów szwedzkim i międzynarodowym ekipom telewizyjnym. Cała nasza piątka na zmianę występuje przed kamerami. Dziennikarze ustawiają się w kolejce po nasze komentarze. Lobby przemysłu praw autorskich nigdzie nie można znaleźć.

Presja mediów jest nie do zniesienia. Niebawem, gdy wywiady na miejscu dobiegły końca, a ekipy pozostały, by zmontować materiał do emisji, od godziny 12.00 rozpoczynają się wcześniej zaplanowane bloki komentarzy telefonicznych i wywiadów. Na domiar złego zadzwonili do mnie z BBC i musiałem im powiedzieć, że mam tylko dwie minuty na komentarz, bo na dwie minuty później miałem zaplanowany dziesięciominutowy blok dla CNN. Nawet przez dwie minuty byli wdzięczni i skorzystali z okazji.

Nasze przygotowanie się opłaciło, bo na jutro "na wszelki wypadek" zapowiedzieliśmy demonstrację na jednym z największych placów w Sztokholmie. W miarę rozprzestrzeniania się tej wiadomości, ludzie są wściekli z powodu niesprawiedliwości popełnionej przez sąd okręgowy. To pozwolenie na wiec na pewno będzie potrzebne - nie można teraz po prostu pozbyć się ludzi z ulic. Liczba naszych członków gwałtownie rośnie, potroiła się z 14,400 do 42,000 w ciągu następnego tygodnia. W ciągu godziny przybywa nam ponad tysiąc nowych członków Partii Piratów.

Kiedy natychmiastowa presja mediów opadnie, ludzie z Partii Piratów w Sądzie Okręgowym są spokojni, obserwując rozprzestrzeniającą się falę bezprecedensowego gniewu opinii publicznej: tak rażąca niesprawiedliwość sprawi, że Partia Piratów dostanie się do Parlamentu Europejskiego. Przez trzy i pół roku mówiliśmy, że sprawy mają się tak źle, powtarzaliśmy to ludziom wszędzie tam, gdzie było nas słychać, ale prawie nikt nam nie wierzył. Teraz widzą na własne oczy, że przez cały czas mieliśmy rację i są wściekli. Do wyborów do Parlamentu Europejskiego pozostało już tylko sześć tygodni. Wyborcy mogą mieć krótką pamięć, ale z pewnością nie aż tak krótką.

Realizujemy nasze plany awaryjne i ogłaszamy na jutro wiec protestacyjny. Wieści o naszej nadchodzącej demonstracji szybko się rozchodzą. Przyłączają się do niego ludzie wszystkich opcji politycznych.

Gdy nastaje nowy dzień, a ja stoję przed wielkim placem wypełnionym po brzegi wściekłymi ludźmi, zaczynam przemowę: "Rządzący właśnie wypowiedzieli wojnę całemu pokoleniu".

ROZDZIAŁ SIÓDMY

Jak przetrwać wzrost, jakiego profesjonalni menedżerowie nigdy nie doświadczyli

Wielkość twojego roju właśnie się potroiła w wyniku ważnego wydarzenia. Masz dwadzieścia tysięcy nowych działaczy - nowych kolegów - wszyscy czekają na instrukcje od Ciebie osobiście. Czekają na instrukcje od ciebie, ponieważ nie znają nikogo innego w roju. Żaden kurs zarządzania nie nauczy cię, jak radzić sobie z podobną sytuacją: omawiają one pułapki wzrostu dla 10 procent rocznie. Jak poradzić sobie z 200-procentowym wzrostem w ciągu tygodnia, dowiesz się z tego rozdziału.

W dniu 31 maja 2006 r. szwedzka policja przeprowadziła nalot na Pirate Bay, powodując wiele dodatkowych szkód i kilka naruszeń konstytucji. W czasie protestów Partia Piratów potroiła w ciągu tygodnia liczbę swoich członków z marnych 2.200 do imponujących 6.600. Jeśli spojrzeć na wykres członkostwa, to było to tak, jakby pilot właśnie pociągnął drążek do tyłu i ustawił się w pionie. Nazwaliśmy to wertykalnością i myśleliśmy, że coś takiego zdarza się tylko raz - po prostu cudowne zdarzenie.

(Wzrost byłby jeszcze większy, gdyby nasze serwery wytrzymały napływ nowych członków. Nikt nie testował ich na takie obciążenie).

17 kwietnia 2009 r. ogłoszono wyrok przeciwko dwóm administratorom Pirate Bay, ich rzecznikowi oraz czwartej osobie, która nie była z nimi związana. Opinia publiczna uznała to za rażącą pomyłkę sądową. Podczas protestów Partia Piratów w ciągu tygodnia ponownie potroiła liczbę swoich członków, z 14 400 do 42 000, stając się trzecią co do wielkości partią w Szwecji. Partia właśnie doświadczyła drugiej pionowości.

Zdobycie 20 000 nowych współpracowników i działaczy w ciągu tygodnia nie jest tylko myśleniem życzeniowym. Takie rzeczy rzeczywiście się zdarzają. Bardzo rzadko, ale się zdarzają. Musisz być na to przygotowany.

UPOWSZECHNIENIE I PODTRZYMYWANIE WARTOŚCI

Zgodnie ze standardowymi praktykami organizacyjnymi, powinieneś spisać wartości swojej organizacji. To nie wystarczy w szybko rosnącym roju, trzeba zrobić jeszcze trzy rzeczy.

Kodeks wartości jest zazwyczaj częścią lub uzupełnieniem deklaracji programowej firmy, która w typowej organizacji jest jednym z wielu dokumentów typu "write-only" (co oznacza, że nikt ich tak naprawdę nie czyta), wraz z polityką środowiskową, polityką antydyskryminacyjną i harmonogramem prania. (Właściwie, plan prania prawdopodobnie nie jest jednym z nich, ponieważ ktoś czyta go przynajmniej raz na jakiś czas). Po prostu w organizacji rojowej ludzie nie mogą przekazywać sobie wartości organizacyjnych w miarę rozwoju organizacji - trzeba je aktywnie i wielokrotnie wyjaśniać na szczeblu centralnym, w miarę jak dołączają do niej nowi ludzie.

Spójrzmy więc na przykładowy kodeks wartości - ponownie, pochodzi on z Partii Piratów, więc zauważycie wzmiankę o walnym zgromadzeniu, które prawdopodobnie nie będzie istnieć w niepolitycznym roju:

(START)

PRZYKŁADOWY KODEKS WARTOŚCI

Nasza organizacja jest zbudowana na trzech różnych filarach: pracy roju, tradycyjnych strukturach organizacji non-profit oraz hierarchicznej strukturze pionowej, która przydziela środki na wsparcie roju. Wszystkie trzy są mniej więcej równie ważne, ale każda z nich wykonuje bardzo odmienne zadania: tradycyjna struktura organizacji non-profit składa się tylko z Walnego Zgromadzenia i Zarządu Partii z powodu prawnej podstawy Partii jako organizacji non-profit; struktura hierarchiczna rozdziela zasoby i związane z nimi uprawnienia od Zarządu w całej organizacji, a także podejmuje decyzje w interesie skutecznego kształtowania opinii publicznej i innych działań operacyjnych; a spontaniczna praca roju jest główną siłą napędową naszego aktywizmu.

Kierujemy się następującymi zasadami:

Sami podejmujemy decyzje. Nie boimy się próbować nowych rzeczy, nowych sposobów kształtowania opinii publicznej i prowadzenia debaty publicznej. Podejmujemy decyzje bez pytania kogokolwiek o zgodę i trzymamy się ich. Czasami coś idzie nie tak. Popełnianie błędów w Partii Piratów jest całkowicie w porządku, o ile można się na nich uczyć. To właśnie tutaj wkracza słynna "zasada trzech piratów": kiedy trzy osoby, które nazywają siebie piratami, zgadzają się, że pewien rodzaj aktywizmu jest dobry dla partii, mają prawo działać w jej imieniu. Mogą nawet otrzymać zwrot kosztów związanych z tą aktywnością, jeśli są one uzasadnione (drewniane kijki, klej i farby są uzasadnione; sprzęt komputerowy i duże ekrany nie).

Jesteśmy odważni. Kiedy coś pójdzie bardzo źle, zajmiemy się tym dopiero wtedy, gdy rzeczywiście do tego dojdzie. Nigdy nie boimy się zawczasu. Wszystko może pójść źle, ale wszystko może też pójść dobrze. Wolno nam popełniać błędy, inaczej nie moglibyśmy robić rzeczy dobrych.

Wspieramy się nawzajem. Jesteśmy zależni od naszej własnej spójności. Wspieranie innych działaczy lub funkcjonariuszy jest takim samym osiągnięciem, jak samodzielne osiąganie wyników.

Ufamy sobie nawzajem. Wiemy, że każdy z nas chce jak najlepiej dla Partii Piratów.

Podejmujemy inicjatywy i szanujemy inicjatywy innych. Kiedy ktoś przejmuje inicjatywę, zazwyczaj dostaje wolną rękę. Staramy się nie krytykować inicjatyw innych ludzi, ponieważ robią oni coś dla partii. Jeżeli uważamy, że jakaś inicjatywa prowadzi Partię w złym kierunku, skorygujemy ją naszą własną inicjatywą, która będzie bardziej zgodna z naszymi ideałami. Jeśli coś nam się nie podoba, nie będziemy zwracać na to uwagi, a raczej robić i rozpowszechniać coś, co nam się podoba. Nasz aktywizm potrzebuje różnorodności i staramy się ją zapewnić.

Szanujemy wiedzę. Kiedy dyskutujemy na jakikolwiek temat, pierwszeństwo mają twarde, wymierne dane. W drugiej kolejności preferowani są ludzie, którzy mają doświadczenie w danym temacie. Wiedza i doświadczenie mają pierwszeństwo przed rozumowaniem i uczuciami, a twarde dane mają pierwszeństwo przed wiedzą.

Szanujemy czas innych i koncentrujemy się na organizacji. Kiedy nie podoba nam się jakieś działanie lub decyzja, dyskutujemy, spieramy się, nie zgadzamy się i/lub podejmujemy własną inicjatywę, która naszym zdaniem jest lepsza. Z drugiej strony, podsycanie lub zachęcanie do namiętnego, negatywnego konfliktu i szukanie dla niego poparcia w liczbach jest szkodliwe dla organizacji jako całości i odwraca uwagę, energię i entuzjazm od działań zewnętrznych, które wpływają na opinię publiczną. Lepiej szanować czas i uwagę kolegów oraz organizacji. Kiedy odkryjemy zalążki wewnętrznego konfliktu, stłumimy go poprzez zachęcanie do pozytywnej komunikacji. Kiedy coś nam się nie podoba, tworzymy i rozpowszechniamy coś, co nam się podoba. Aktywnie dążymy do szerzenia miłości i szacunku oraz tłumienia agresji i nieufności. Komunikujemy się w sposób pozytywny. Kiedy nie podoba nam się jakaś decyzja, wyjaśniamy powód naszej niechęci bez wzbudzania emocji, albo jeszcze lepiej - tłumaczymy, dlaczego alternatywa byłaby lepsza. Prowadzimy spójną działalność na zewnątrz, nie tworzymy podziałów, prowadząc działalność do wewnątrz. Po raz kolejny komunikujemy się w sposób pozytywny.

Działamy z godnością. Kształtując opinię publiczną, zawsze okazujemy szacunek: sobie nawzajem, nowym uczestnikom i naszym oponentom. Zachowujemy się uprzejmie, spokojnie i rzeczowo, zarówno podczas oficjalnych spotkań, jak i w sytuacjach nieformalnych. W szczególności nigdy nie okazujemy braku szacunku innym aktywistom (jest to jedna z niewielu rzeczy, których funkcjonariusze Partii Piratów nie będą tolerować).

Jesteśmy w parlamencie. Zachowujemy się jak prawdziwa partia parlamentarna. Zgodnie z poprzednim punktem.

Działamy długofalowo. Nasza przyszłość zależy od sukcesu w wyborach powszechnych w 2010 i 2014 roku, dlatego nasza praca jest długoterminowa. W sensie "trwający przez okres lat". Dla wielu z nas, internetowych aktywistów, przerwa między wyborami trwająca cztery lata, to praktycznie prawie jak cała era geologiczna.

Reprezentujemy samych siebie. Partia Piratów potrzebuje zróżnicowanych głosów. Nikt z nas nie reprezentuje Partii Piratów na blogach i tym podobnych: jesteśmy dużą grupą osób, które nazywają siebie piratami. Ta różnorodność stanowi podstawę naszego aktywizmu, a wielość wzorców do naśladowania tworzy szerszą bazę do rekrutacji nowych członków i inspirującą do aktywizmu. Wewnątrz partii również jesteśmy tylko sobą i nigdy nie udajemy, że przemawiamy w imieniu większej grupy: jeśli nasze pomysły się przyjmą, to wystarczy; jeśli nie, liczba osób zgadzających się z nimi nie ma znaczenia.

(END)

Powinieneś regularnie przypominać całemu rojowi o wartościach organizacyjnych za pomocą okresowych raportów, które omówimy w następnym rozdziale - aby przypomnieć je starym działaczom i po to, by przedstawić je nowym. W każdym lub co drugim raporcie okresowym należy opisać jedną wartość. Nie trzeba dodawać, że musisz przestrzegać własnych zasad.

Ale niestety, nie wystarczy tylko napisać taki dokument, a potem stale przypominać o tym zarówno w słowach, jak i w działaniu. Jak już mówiliśmy w rozdziale 3, potrzebujesz dodatkowych lekcji przywództwa i mnóstwo pustych wakatów w organizacji, które nowi aktywiści mogą zapełnić. W czasie podobnego napływu nowych osób, jak na początku tego rozdziału, może się okazać, że w Buckabeyond, Backwater, Ohio dołączył do ciebie asystent lokalnego menedżera ds. mediów. Jeśli nie masz wcześniej przygotowanego slotu na takie stanowisko, nie możesz go później zapełnić. Jeśli oficerowie tworzący strukturę nie potrafią promować i wyjaśniać wartości roju, to nic z tego nie będzie.

Tak więc, oprócz wartości organizacji jako całości, należy również propagować wartości wśród liderów, którzy biorą formalną odpowiedzialność w szkielecie. Te również muszą być ciągle propagowane i oczywiście potwierdzane czynami, jak również ogólne wartości dotyczące wszystkich działaczy.

Oto przykładowy zestaw wartości przywódczych dla funkcjonującego roju.

(START)

PRZYKŁADOWY PRZEWODNIK DLA PRZYWÓDCÓW

Przewodzenie innym w Partii Piratów jest wyzwaniem, ale warto je podjąć. Jest to znacznie trudniejsze niż praca na średnim szczeblu zarządzania w przeciętnej korporacji. Z drugiej strony, jest to trochę łatwiejsze niż wysyłanie listów przez Saharę pocztą makrelową. Przede wszystkim jest to stymulujące, ekscytujące i po prostu zabawne.

Największym wyzwaniem jest ciągłe domaganie się przejrzystości i wpływu na podejmowanie decyzji ze swojego obszaru odpowiedzialności, przeplatane z żądaniami przełożonych, aby wykazywać się wynikami i być rozliczanym. Zasadniczo oznacza to, że przywództwo w Partii Piratów jest umiejętnością społeczną, a nie menedżerską czy techniczną. Celem jest zapewnienie, że ludzie czują się komfortowo w swoich rolach.

We wszystkich naszych działaniach musimy przede wszystkim chronić dwie rzeczy:

• Skupienia organizacji. Chcemy przekroczyć próg wyborczy, aby wejść do parlamentu. Wszystkie nasze działania muszą być ukierunkowane na ten cel.

• Energia organizacji. Gdy zbiorą się negatywne uczucia, strasznie łatwo jest stracić całą energię. Musimy stale promować postawę "możemy to zrobić".

My, którzy przyjęliśmy na siebie obowiązki oficerów i liderów, używamy następujących środków, aby utrzymać te dwie wartości:

Dawanie przykładu. Staramy się być wzorem do naśladowania dla innych. Zachowujemy się tak, jak naszym zdaniem powinni zachowywać się inni członkowie organizacji. Obejmuje to ciągłe dążenie aby zawsze być pozytywnym. W każdej organizacji wszyscy naśladują swoich liderów i oficerów. Kiedy na kogoś krzyczymy, szerzymy kulturę krzyczenia na innych. Kiedy wspieramy i chwalimy innych za ich działania, szerzymy kulturę, że ludzie powinni wspierać i chwalić siebie nawzajem. Dlatego zajmujemy się tylko tym drugim.

Czasami jest to trudne. Na przykład, gdy zaczynamy dyskusję na forum z kimś, kto według nas nie ma racji. Łatwo jest wtedy przybrać poirytowany ton i zacząć mówić protekcjonalnie (humorystyczną ilustrację tego zjawiska można znaleźć na stronie http://xkcd.com/386/). Musimy być świadomi tego zagrożenia i aktywnie przeciwdziałać mu u siebie. Jest to szczególnie prawdziwe w komunikacji czysto internetowej, gdzie brakuje ważnych elementów mowy, takich jak mowa ciała, nacisk na pewne słowa i ton głosu, rzeczy, które w przeciwnym razie znacznie zmniejszyłyby agresywne wrażenie wielu komentarzy. Zachowanie wobec innych jest bardzo zaraźliwe w grupie, dlatego musimy zachować pozytywne i wyrozumiałe nastawienie. Rozsiewamy miłość, zaufanie, energię i entuzjazm.

Sami podejmujemy decyzje. Powierzono nam podejmowanie decyzyjne w odniesieniu do pewnej części organizacji i korzystamy z tego. Nie bójmy się powiedzieć: "Ja podejmuję tę decyzję", ponieważ naszą wyraźną i oczywistą rolą jest podejmowanie własnych decyzji i stanie za nimi murem. Przeciwieństwem tego byłoby umożliwienie wszystkim wypowiadania się we wszystkim. Ale to nie jest nasz styl. Podejmujemy decyzje samodzielnie; mamy niezależne osoby do podejmowania decyzji. Ty jesteś jednym z nich. Jednocześnie unikamy głosowania do granic możliwości i używamy go tylko w ostateczności: głosowanie tworzy przegranych.

Ale nasza pozycja jako decydentów nie usprawiedliwia nas do lekceważącego traktowania posiadanej funkcji. Darzymy wszystkich ludzi, których dotyczą podejmowane przez nas decyzje z takim samym szacunkiem, jakiego my sami oczekujemy w przyszłości jako szanowani przywódcy i decydenci. Decyzje zostaną podjęte w interesie koncentracji i wzmocnienia energii organizacji, a decyzje, które same w sobie spowodują niezadowolenie wśród przerażająco dużej części roju, powinny zostać cofnięte. Wymaga to osobnego wyważenia między niezależnym podejmowaniem decyzji a naszą zależnością od zaufania osób, których one dotyczą, w zakresie podejmowania przyszłych decyzji, co daje duże pole działania.

Prowadzimy poprzez inspirowanie i rekomendowanie, a nie poprzez rozkazywanie. Nie powinieneś i nie możesz mówić nikomu w roju, co ma robić. Nie mamy władzy, aby wskazać na kogoś i powiedzieć mu, że ma coś zrobić. Zamiast tego, inspirujemy ludzi do robienia wielkich rzeczy. Wprawiamy rzeczy w ruch, ogłaszając na głos: "Zrobię X, bo myślę, że dzięki temu osiągniemy Y". Jeśli zrobi to wystarczająco dużo z nas, może uda nam się zrobić Z. Dlatego z radością powitałbym towarzystwo w robieniu X" lub coś podobnego naszymi własnymi słowami.

Wyróżniamy jednostki godne naśladowania. Publicznie i prywatnie nagradzamy naszych kolegów tak często, jak to możliwe, za demonstrowanie zachowań, do których chcemy ich zachęcać. Zwłaszcza aktywistów, którzy wspierają swoich kolegów. Chwalimy i nagradzamy indywidualną błyskotliwość, jak również pomagamy innym zabłysnąć. To ważne.

Nagradzamy uwagą. Każde zachowanie, które w organizacji przykuwa uwagę, jest wzmacniane. Koncentrujemy się więc i zwracamy uwagę na dobre zachowania, a złe ignorujemy tak bardzo, jak to tylko możliwe. Chwalimy to, co dobre, a ignorujemy to, co złe (z jednym wyjątkiem poniżej).

Zakładamy dobrą wiarę. Zakładamy, że każdy jest zaangażowany w sukces organizacji, nawet jeśli robi coś, czego nie rozumiemy. Zakładamy, że starają się oni pomóc Partii Piratów, nawet jeśli rezultat wydaje nam się dokładnie odwrotny. W takich sytuacjach jesteśmy cierpliwi i wspieramy aktywizm, gdy pomagamy nowym osobom przyzwyczaić się do naszej kultury organizacji. W ten sposób sami wykazujemy się dobrą wiarą jako liderzy i stanowimy przykład dla innych.

Natychmiast reagujemy na brak szacunku. Chociaż mamy ogromną tolerancję dla błędów i złej oceny sytuacji, nie tolerujemy, gdy ktoś poniża swoich kolegów. Protekcjonalne argumenty lub inne próby uciszenia innego aktywisty są całkowicie nie do przyjęcia. Kiedy spotykamy się z takim zachowaniem, natychmiast wkraczamy do akcji i uznajemy je za niedopuszczalne. Na stanowiskach kierowniczych spoczywa ważne zadanie zapewnienia, by inni czuli się bezpiecznie w swoich rolach i nie akceptowali mobbingu. Jeśli ktoś mimo wyraźnego ostrzeżenia nadal będzie się znęcał, zostanie wykluczony z dziedziny, w której nie szanuje swoich kolegów. Jeśli ktoś z przyjaciół na złość sprowadzi go z powrotem, prawdopodobnie również i jego wykluczymy. Mamy absolutnie zerową tolerancję dla poniżania i celowo złego zachowania wobec innych działaczy.

Wyjaśniamy naszą indywidualną opinię. Kiedy uważamy, że ktoś się myli, nie mówimy do niego "jesteś głupi" ani nic w tym stylu, ale zaczynamy wyjaśniać nasze myśli, uczucia i opinie. Komunikujemy się według modelu "Kiedy wykonujesz czynność X, czuję Y, ponieważ wydaje mi się, że myślisz Z", prawdopodobnie z dopowiedzeniem "Spodziewałem się A lub B". Przykład: "Kiedy przeznaczasz cały swój budżet na aktywizm, denerwuję się, bo wydaje mi się, że ignorujesz nasze niezbędne wydatki na IT. Spodziewałem się, że zapytasz, ile kosztuje obsługa naszych serwerów." Zamiast konfrontacji, tworzy to konstruktywny dialog.

Bronimy swoich opinii. Nigdy nie mówimy "Wielu ludzi myśli, że..." ani nie próbujemy ukrywać się za jakąś grupą ludzi. Nasze opinie są zawsze nasze własne i pozostajemy przy nich. Jedynym wyjątkiem jest reprezentowanie organizacji w oficjalnych decyzjach.

Administracja jest wsparciem, a nie celem. Staramy się jak najbardziej ograniczyć obciążenia i działania administracyjne, a zamiast tego preferujemy aktywizm. Popadnięcie w niekończący się cykl spontanicznej rozbudowy struktur biurokratycznych jest niezwykle łatwe; każde formalne działanie czy proces musi być regularnie kwestionowane i oceniane pod kątem tego, jak pomaga w aktywizmie i kształtowaniu opinii publicznej.

Budujemy więzi społeczne. Spotykamy się i poznajemy ludzi. Więzi społeczne - to, że ludzie zbierają się razem, idą razem na posiłek, piwo czy kawę - stanowią o tym, że Partia Piratów jest organizacją.

Rozwijamy naszych współpracowników. Pomagamy wszystkim rozwijać się i doskonalić jako aktywiści i liderzy. Nikt nie rodzi się ze zdolnością do przewodzenia; jest to umiejętność wyuczona. Pomagamy sobie nawzajem rozwijać nasze umiejętności, nawet na naszych stanowiskach oficerskich i przywódczych.

Na koniec, wszyscy liderzy i decydenci w Partii Piratów powinni obejrzeć 55-minutowe wideo "Jak chronić swój projekt open source przed trucicielami." (“How to protect your open source project from poisonous people.”)Pozornie koncentruje się na projektach technicznych, ale mówi o działaniach naprawczych, gdy pojawiają się wydarzenia, które zakłócają skupienie lub energię w społeczności wolontariuszy. Jest to więc bardzo przydatne również dla naszej organizacji.

Dokument ten jest stale modyfikowany w miarę zdobywania doświadczenia. Nie można nikogo bić po głowie tylko dlatego, że niektóre fragmenty mogą być interpretowane w określony sposób: najważniejsza jest idea, a nie litera.

(END)

Te dwa przykładowe dokumenty razem podsumowują znaczną część tej książki.

ZARZĄDZANIE ZDECENTRALIZOWANE, PUSTE POLA

To prowadzi nas do tego, co się dzieje, gdy pionowość naprawdę się pojawia i nagle potrójnie zwiększa się liczba aktywistów. Średnio, każdy oficer w strukturze roju będzie musiał mianować dwóch nowych oficerów. Wymaga to dwóch rzeczy:

Po pierwsze, potrzeba oficerów i liderów, którzy nie boją się mianować nowych oficerów i delegować odpowiedzialność i władzę nad zasobami, a być może przyjmować zastępców i asystentów. Muszą mieć uprawnienia do samodzielnego działania i muszą wiedzieć, że mają te uprawnienia i oczekuje się od nich, że będą z nich korzystać. Nie ma możliwości, abyś ty lub ktokolwiek inny dał rade zajmować się mianowaniem urzędników na szczeblu centralnym i nadal mógł w pełni wykorzystać potencjał takiego wydarzenia. (Nie powinieneś mieć takiego wąskiego gardła, więc ten konkretny problem nie powinien w ogóle powstać).

Po drugie, potrzebne są puste pola w szkieletowym schemacie organizacyjnym. Dużo i bardzo dużo pustych pól w całym szkielecie. Nie bój się więc stworzyć pełnej struktury pustych pól przy narodzinach roju, nawet jeśli nazwiska aktywistów są zapisane tylko w kilku polach na górze (lub w środku, w zależności od punktu widzenia), jak to omówiliśmy w rozdziale 3.